Une étude souvent citée de McKinsey/Université d'Oxford(i) démontre que seulement 20 % des organisations réalisent plus de la moitié des bénéfices initialement projetés lors de transformations SAP. Cependant, les projets axés sur la création de valeur enregistrent en moyenne une diminution de 68 % des retards d’échéancier.
Alors, que signifie une approche axée sur la valeur ?
Typiquement, les programmes de transformation sont menés selon les « triple contrainte » du PMI (aussi known sous le nom de « triangle de fer ») – Respect des délais, du budget et des objectifs. Trop souvent, la valeur – que ce soit sous forme quantitative (retour sur investissement ou RSI), taux de rendement interne (TRI), ou valeur qualitative – n’est que peu, voire pas, prise en compte alors qu’elle devrait constituer l’apport du programme pour l’entreprise.
Cela s’explique par le fait qu’une fois un programme financé (pas toujours sur la base d’un business case), il devient un « projet TI », et la recherche de valeur réelle pour l’entreprise passe au second plan. Selon l’étude de McKinsey, les projets les plus réussis définissent toutefois une vision claire de la valeur stratégique de l’initiative, au-delà du contenu et des spécifications techniques.
Notre expérience le confirme. En créant un business case complet et détaillé, en gardant l’accent sur la valeur d’affaires tout au long du programme et au-delà, et en engageant et impliquant constamment les parties prenantes de l’entreprise, un programme a plus de chances de réussir à aligner les besoins d’affaires et la solution TI développée.
Il existe plusieurs « zones de vigilance » dans les implantations typiques de SAP S/4HANA pour éviter une perte de valeur :
- Les équipes d’affaires ne comprennent pas la valeur potentielle du programme et le perçoivent comme un « projet TI »
- Les délais prolongés érodent la valeur — les méthodes et échéanciers traditionnels augmentent le délai d’obtention de la valeur
- Les mises en œuvre « modèle de pratiques exemplaires/entreprise modèle » négligent souvent la gestion du changement et, par conséquent, manquent l’adoption optimale des nouvelles fonctionnalités et des processus d’affaires améliorés.
Comment protéger la valeur d’affaires
Pour passer du « triangle de fer » à une mentalité axée sur la valeur, plusieurs axes sont à prioriser :
Ne vous laissez pas berner par les promesses !
Bien sûr, le business case préparé par le fournisseur semble convaincant. Mais résiste-t-il à une analyse critique ? La plupart des business cases présentent une vue « descendante », utilisant seulement quelques indicateurs clés qui ratent souvent l’essentiel. Ils ignorent des facteurs d’affaires comme les horaires de quarts et la saisonnalité des commandes. Les économies de « rendement » du travail sont fréquemment avancées, mais rarement atteintes, en raison de nombreux facteurs omis dans une approche « top-down ». Résultat : le scepticisme à l’égard de la faisabilité des business cases est généralisé.
La clé pour comprendre la véritable valeur d’affaires d’un programme de transformation est d’adopter une vue holistique : descendante, ascendante et transversale. Comprendre les liens entre les indicateurs de haut niveau et les KPI granulaires des unités d’affaires. Tester et valider les occasions d’amélioration avec les gestionnaires de première ligne responsables de les réaliser : si eux-mêmes doutent de leur faisabilité, il est fort probable qu’elles ne se concrétiseront pas. Pour renforcer la crédibilité, il est préférable d’inclure une comparaison « externe » afin de démontrer ce qu’ont accompli d’autres organisations.
Mettre l’accent sur le processus d’affaires plutôt que sur la technologie
Faire de SAP S/4HANA une transformation purement technologique au lieu d’une transformation d’affaires est une cause fréquente d’échec. Si vos processus actuels sont inefficaces, une simple transformation ou mise à niveau technologique accélérera tout simplement la fuite de valeur.
La plupart des processus d’affaires sont (ou devraient être) très similaires au sein d’un même secteur et même entre secteurs. Les fournisseurs évoquent le terme « pratiques exemplaires » pour une raison : il y a très peu de valeur à conserver des processus non standard à moins qu’ils ne soient vraiment différenciateurs.
Il peut être très pertinent d’effectuer un exercice de « process mining » (avec des outils comme Signavio ou Celonis) pour cerner les zones d’inefficacité dans vos processus d’affaires avant de choisir quelle voie de refonte emprunter. Voyez cela comme une IRM pour votre entreprise : une façon scientifique d’obtenir une vue détaillée de l’exécution réelle de vos processus, en temps réel, éloignée des perceptions anecdotiques. La visibilité des goulets d’étranglement, des solutions de contournement et des pertes de temps rend le besoin de changement très palpable à tous les niveaux, et concentre l’attention sur ce qui est important. La comparaison cartographique des processus existants avec les « pratiques exemplaires » met en évidence la valeur de la simplification et de la standardisation et oriente là où vos efforts de transformation seront les plus profitables.
S’assurer que la gouvernance du programme soit dirigée par l’entreprise
À mesure que les TI deviennent un service partagé, il est probable que le financement d’une transformation SAP S/4HANA proviendra des unités d’affaires. Il est donc impératif que le programme soit piloté par celles-ci, avec un accent sur la création de valeur d’affaires.
Un comité directeur actif, mené par le secteur d’affaires, est indispensable. Pour le déploiement, une approche Agile, avec des responsables d’affaires faisant partie intégrante des équipes Scrum et des trains de livraison, est essentielle pour préserver l’attention sur la valeur durant tout le cycle de développement. Agile permet également de démontrer la valeur plus rapidement qu’un déploiement en cascade traditionnel et offre à votre projet une flexibilité et une adaptabilité essentielles.
Intégrer la gestion de la valeur au sein du bureau de gestion de programme
Un bureau de gestion de programme typique accorde une forte part aux TI, mettant l’emphase sur l’exécution « en temps, dans les coûts, dans les spécifications ». Un excès de ce type d’approche mène souvent à des pertes de valeur : les décisions sur la conception, le développement et le déploiement sont prises pour des raisons techniques ou temporelles au détriment de la valeur d’affaires.
Intégrer un spécialiste axé sur la valeur au sein de l’équipe de direction du PMO permet de réorienter l’attention et de transformer le PMO en véritable bureau de transformation ou de gestion de la valeur. Lorsque des demandes de changement surviennent (ce qui arrivera inévitablement !), elles doivent être évaluées selon :
- Ce changement soutient-il le business case ?
- Ce changement ajoute-t-il une valeur proportionnelle au coût du changement ?
- Ce changement a-t-il des effets en amont ou en aval sur la valeur ou les délais d’accès à la valeur ?
On peut réussir un changement sans bénéfices, mais il n’y a pas de bénéfices sans changement
La gestion du changement est souvent négligée ou considérée comme « optionnelle » dans un programme de transformation. Or, l’adoption est tout aussi critique que la livraison — sous-estimer cela est une erreur.
La valeur d’affaires réelle ne se réalisera pas automatiquement lors du lancement si votre personnel n’est pas bien formé et motivé à adopter le (ou les) nouveau(x) système(s). Il faut donc intégrer étroitement la base d’affaires et les efforts de gestion de la valeur aux plans et à l’exécution de la gestion du changement. Une valeur claire, significative et mesurable, qu’elle soit financière ou qualitative, fournit l’impératif au changement et un message puissant à communiquer.
Il est également erroné de croire que le programme pourra à lui seul livrer toute la valeur potentielle sans intégration à d’éventuelles initiatives d’excellence opérationnelle. La collaboration et l’implication de spécialistes en OE / Lean Six Sigma devraient être une priorité pour le bureau de gestion de la valeur, et un transfert complet de la gestion de la valeur à l’équipe OE après le lancement doit être prévu pour assurer l’amélioration continue.
On ne gère bien que ce que l’on mesure
Réaliser un business case est crucial, mais le maintenir et le réévaluer l’est moins courant. Quand l’entreprise demande combien de valeur le programme a créé, la réponse n’est pas toujours évidente.
Mettre en place un tableau de bord de mesures axées sur la valeur pour soutenir le business case est essentiel. À partir de la référence de performance initiale prise pour préparer le business case, établissez des indicateurs comparables pour dissiper les craintes d’incohérence. Utilisez des outils d’analyse de processus (Signavio, Celonis, TT-S, EnableNow, etc.) pour mesurer l’adoption, la conformité et l’amélioration. Offrez des cibles de performance claires rendues possibles grâce à la nouvelle solution afin que les gestionnaires sachent ce vers quoi ils travaillent. Incitez-les à livrer selon leurs leviers et KPI axés sur la valeur pour générer des bénéfices quantitatifs et qualitatifs, à démontrer et à communiquer la valeur créée.
Conclusion
Au final, il n’y a que deux facteurs déterminants dans la réussite d’un projet :
- La livraison – en temps, dans le budget, selon les spécifications, et
- L’adoption – qui est la clé de l’obtention de la valeur d’affaires à la suite d’une livraison réussie
Une stratégie axée sur la valeur rend possible les deux volets. Et une réussite mesurable par la valeur livrée donnera davantage confiance lors des décisions d’investissement futures de même qu’une plus grande motivation au changement.
Sources :
(i) Delivering large-scale IT projects on-time, on-budget, and on-value – McKinsey / Oxford University – Bloch, Blumberg & Laartz, 2012
