Lorsque nous entendons le terme « FinOps », nous pensons d’abord à la maîtrise des coûts du cloud. En pratique, il s’agit de gérer la valeur technologique totale au sein du paysage informatique — cloud privé, infrastructure sur site, SaaS, licences et AI.

Le cadre FinOps a évolué vers la prise de décision axée sur la valeur d’affaires et la responsabilité collaborative.

En mars 2025, la FinOps Foundation a décrit l’ère Cloud+, où la responsabilité FinOps va bien au-delà de la facture cloud et inclut la gestion dans des domaines tels que la gestion financière TI (ITFM), la gestion des actifs TI (ITAM), la gestion des actifs logiciels (SAM), la durabilité et la sécurité, tout cela guidé par le principe voulant que la valeur d’affaires oriente les décisions technologiques.

Le SaaS se cache en pleine vue

De façon générale, on observe que la plupart des organisations connaissent seulement une fraction des applications SaaS utilisées, le reste se renouvelle automatiquement. Des licences demeurent inutilisées. Des outils redondants remplissent la même fonction dans différents départements. Personne n’a un portrait complet. Le SaaS reste ainsi en dehors de la conversation FinOps et fait gonfler la facture de l’organisation. Pourtant, les mêmes principes qui ont mis de l’ordre dans la facturation du cloud — visibilité partagée, responsabilité transversale, décisions fondées sur les données — s’appliquent également au SaaS.

L’infrastructure AI est le prochain choc de coûts et les garde-fous ne sont pas prêts

L’AI est déjà intégrée dans les opérations quotidiennes et s’étend rapidement. Le défi n’est plus uniquement le volume, mais l’économie de l’infrastructure sous-jacente. Les coûts d’inférence varient selon le modèle, la longueur de l’invite et le nombre d’appels API faits par une application. Une équipe produit peut générer des dépenses importantes avant que quiconque ne s’en rende compte et les outils traditionnels de gestion des coûts n’ont jamais été conçus pour le détecter.

C’est ici que les garde-fous de coûts pour l’AI sont essentiels. Ils imposent des limites d’utilisation avant que les modèles ne passent en production, orientent le choix des modèles selon le rapport coût/valeur, et non seulement la capacité, et introduisent des budgets de jetons, des alertes de dépenses et des contrôles fondés sur des politiques. Ce ne sont pas des améliorations facultatives ; il s’agit du minimum requis pour la gouvernance viable de l’infrastructure AI. Sans eux, l’AI risque de devenir le prochain cloud non géré.

Économie unitaire : Dépenses axées sur la valeur

La dépense technologique totale n’est qu’un chiffre. Ceci ne vous dit pas si la dépense est bonne ou mauvaise. L’économie unitaire le fait ; coût par transaction, coût par inférence, coût par utilisateur actif, coût par fonctionnalité. Ces indicateurs relient les dépenses technologiques aux résultats d’affaires.

La FinOps Foundation appelle cela « quantifier la valeur d’affaires », l’un des quatre domaines fondamentaux du cadre. C’est relier les données d’utilisation et de coût à ce que l’organisation cherche à accomplir. Sans économie unitaire, l’optimisation n’est que du tâtonnement. On peut réduire les dépenses sans savoir si on coupe dans la valeur.

C’est ce que la plupart des implantations FinOps manquent. Le but n’est pas de dépenser moins. C’est de dépenser intelligemment. L’économie unitaire est la clé pour faire la distinction.

La refacturation ne vient qu’après la visualisation. Toujours.

On observe que les organisations veulent passer directement à la refacturation, en imputer les coûts aux équipes qui les génèrent. La logique est bonne : la responsabilité suppose la propriété. Mais la refacturation sans visibilité, c’est une punition sans compréhension.

Ainsi, je pense que les équipes devraient avoir un portrait clair et honnête de leurs dépenses, sans pénalité financière. Une fois qu’elles comprennent leurs dépenses, la refacturation devient une extension naturelle de la responsabilité. Sans cette base, ce n’est que de la friction.

Les économies que personne ne poursuit : contrats et engagements

J’ai constaté que la plupart des conversations FinOps se concentrent sur l’ingénierie, la mise à l’échelle des ressources, l’élimination des capacités inutilisées, l’utilisation du tarification spot. Tout cela importe, évidemment. Mais il y a un autre aspect qui nécessite de l’attention : engagements de capacité réservée, ententes d’escompte d’entreprise, renouvellements de contrats SaaS négociés au mauvais volume ou mauvais moment, engagements pluriannuels pris avant de stabiliser les profils d’utilisation.

Ce sont des décisions commerciales et d’approvisionnement qui peuvent représenter des réductions de coûts importantes.

Gouvernance : politiques centralisées, action fédérée

Il y a deux manières pour la gouvernance FinOps d’échouer.

• Une centralisation pure crée un goulot d’étranglement, une équipe centrale qui prend toutes les décisions et n’arrive pas à suivre.
• Une fédération pure crée le chaos, chaque équipe gérant sa propre pratique sans norme commune.

Il faut donc trouver le bon équilibre entre les deux : fixer les règles une fois au centre afin que toutes les équipes partagent le même guide. Lorsque chaque équipe gère son budget, elle voit ses coûts en temps réel et prend des décisions dans un cadre de gouvernance.

Les tableaux de bord ne réduisent pas les coûts. Les décisions, oui.

La plupart des outils FinOps actuels excellent à montrer ce qui se passe. Mais lorsque les rapports de dépenses sont simplement montrés en réunion puis archivés, ils apportent peu de valeur pour aider les équipes à décider quelles actions poser.

La transformation exige des décisions, pas des tableaux de bord. Cela requiert aussi des outils et de la visibilité couvrant l’ensemble de l’environnement hybride, incluant l’utilisation du cloud privé et du SaaS.

Finance, TI et ingénierie doivent se trouver dans la même salle

FinOps n’est pas une fonction TI. Ce n’est pas non plus une fonction financière. Ni une responsabilité d’ingénierie. Cela appartient à la conversation entre les trois. La FinOps Foundation énumère six personas clés : praticiens, génie, finance, produit, approvisionnement et direction. Tous sont concernés. FinOps n’exige pas un unique propriétaire, mais une structure qui force les bonnes discussions et collaborations à se maintenir régulièrement entre ces équipes.

Ce qui doit changer maintenant

• Cessez de définir FinOps comme gestion des coûts du cloud. Il s’agit de gestion de la valeur technologique. L’envergure est plus large, et les outils, équipes et pratiques doivent s’aligner à cela.
• Mettez en place des garde-fous pour les coûts de l’AI avant que les dépenses ne deviennent impossibles à gérer. Fixez les budgets par modèle, par cas d’usage, par équipe. Mesurez le coût par inférence. Choisissez les modèles basés sur l’ajustement optimal, pas uniquement la capacité.
• Passez des tableaux de bord aux décisions. Investissez dans la gouvernance et une structure transversale qui transforme la visibilité en action. Une pratique FinOps sans pouvoir décisionnel n’est qu’une fonction de rapport.
• Considérez l’optimisation des contrats comme une fonction FinOps, pas seulement une suite à l’approvisionnement. La capacité réservée, les ententes d’entreprise et les renouvellements SaaS relèvent de FinOps. Les économies sont réelles et ne requièrent aucun effort d’ingénierie.

FinOps a toujours concerné l’équilibre entre la maîtrise des coûts et la valeur. Il est temps d’agir en conséquence.

Les organisations qui y parviennent plus tôt auront un avantage manifeste. Non parce qu’elles vont dépenser moins, même si ce sera probablement le cas. Mais parce qu’elles comprendront la valeur de leurs technologies à chaque niveau de la pile et prendront de meilleures décisions grâce à cela.

Voilà, à mon avis, ce que signifie FinOps : pas seulement la maîtrise des coûts, mais aussi la gestion de la valeur d’affaires.