Les entreprises des sciences de la vie et du secteur de la santé naviguent en eaux inconnues. De nouveaux modèles de soins, des attentes axées sur le numérique et une explosion des données redéfinissent la manière dont les TI génèrent de la valeur. Si l’approche traditionnelle des TI basée sur les projets a bien servi pour livrer des résultats définis, elle est désormais repensée au profit d’un modèle axé sur le produit, plus adaptatif, itératif et aligné sur l’évolution des besoins d’affaires. Agile et axée sur les résultats, cette méthode permet une amélioration continue et un retour sur investissement plus rapide.

Pour explorer comment cette transition s'opère à travers le secteur des sciences de la vie et de la santé, HCLTech Trends and Insights s’est entretenu avec Shrikanth Shetty, Chief Growth Officer et responsable mondial, Sciences de la vie et Secteur de la santé chez HCLTech.

Pourquoi préférer le produit au projet?

Interrogé sur les avantages du passage d'un modèle basé sur les projets à un modèle basé sur les produits, Shetty a expliqué la principale raison : l’adaptabilité. « Si vous voulez qu’une tâche soit réalisée rapidement, efficacement et rapidement, il faut d’abord éliminer les hiérarchies internes et s’assurer que la collaboration se fasse au bon niveau. »

Au contraire, dans un modèle basé sur les projets, il y a généralement un objectif fixe défini dès le départ. Or, cette clarté devient de plus en plus difficile à atteindre dans l’environnement TI actuel en constante mutation. « Plus personne au sein d’une entreprise ne sait réellement ce qu’est la finalité d’un projet TI. Cela évolue constamment. C’est là que le modèle opérant aligné sur le produit prend tout son sens. On travaille avec l’utilisateur final. On évolue et on s’adapte aux besoins changeants », explique-t-il.

Cette approche itérative centrée sur l’utilisateur permet aux équipes de livrer rapidement un produit minimal viable et de l’améliorer en continu selon les commentaires reçus en temps réel. Le résultat? Un meilleur alignement entre les efforts TI et les objectifs d’affaires, atteint plus rapidement et avec davantage de souplesse.

Collaboration, culture et transversalité

L’un des principaux avantages du modèle produit, selon Shetty, concerne la transformation de la collaboration. « Plutôt que de produire des tonnes et des tonnes de documents et de communiquer ainsi, on communique en temps réel », dit-il. Les pratiques agiles comme les mêlées quotidiennes sont devenues la norme, favorisant une itération rapide et réduisant le délai de création de valeur.

Fait important, ces équipes ne sont pas uniquement techniques — elles sont transversales. « Il ne s’agit pas seulement de gens des TI. Il y a des propriétaires de produits, des intervenants d’affaires et des équipes de livraison qui travaillent tous ensemble », ajoute-t-il. Cette convergence aide à briser les silos, à accélérer la prise de décision, à assurer un meilleur alignement et à favoriser une plus grande responsabilisation au sein des équipes.

Shetty souligne une transformation culturelle majeure dans la prise de décisions organisationnelles, où des équipes transversales, regroupant les TI, les affaires et les opérations, collaborent désormais directement plutôt que de s’en remettre à des cascades hiérarchiques. Cette évolution vers une collaboration en temps réel favorise de meilleurs résultats et un alignement accru entre les parties prenantes. 

L’agilité, avec une dose de réalisme

L’agilité est vantée depuis longtemps comme le remède miracle aux défis de livraison TI, mais Shetty estime qu’une certaine maturité a amené une vision plus réaliste. « L’agilité était censée être la solution miracle. Mais avec le temps, les entreprises se sont rendu compte que ça ne fonctionne pas pour tout. Par exemple, pour un projet SAP avec un résultat et un échéancier fixes, on ne fait pas de l’agile. Mais pour des applications orientées client où le résultat évolue, l’agilité donne d’excellents résultats », dit-il.

Cette approche nuancée reflète la tendance de l’industrie vers « l’agilité sur mesure », où l’on sait quand et où appliquer les pratiques agiles pour un maximum de valeur. Shetty souligne également le changement culturel nécessaire pour adopter efficacement l’agilité. « Dire qu’on adopte l’agilité ne suffit pas. Si les membres de l’équipe ne sont pas capables d’éliminer les hiérarchies et de collaborer efficacement, ça n’ira nulle part. »

Shetty et son équipe chez HCLTech accompagnent leurs clients du secteur des sciences de la vie et de la santé dans cette transition, en misant sur ce qui compte vraiment : la rapidité, la collaboration, l’adaptabilité et les résultats.

« Le modèle produit aide nos clients à atteindre rapidement leurs objectifs d’affaires. Ce n’est plus seulement une question de livraison technologique, mais de création de valeur soutenue », explique Shetty.

L’arrivée de GenAI et de l’Agentic AI : un catalyseur pour les opérations TI

« Il n’y a aujourd’hui aucune discussion TI sans mention de GenAI ou de l’Agentic AI », dit-il. « Nous constatons une forte demande de la part des clients pour intégrer l’AI dans les modèles opérationnels TI existants, que ce soit pour la gestion des incidents, des changements ou des problèmes. »

Chez HCLTech, des solutions comme HCLTech AI Force et AI Foundry concrétisent cette vision. Ces cadres permettent de créer des agents intelligents, ou bots agentiques, qui automatisent les fonctions TI de base. « Avant, il fallait un humain pour tout. Maintenant, avec le bon agent AI, il est possible de gérer des flux de travail entiers de manière autonome », ajoute-t-il.

Shetty souligne que l’adoption de l’AI doit s’appuyer sur des résultats concrets et mesurables — et non reposer sur le battage médiatique. Il souligne que les entreprises recherchent des retours sur investissement clairs, des gains d’efficacité, de la croissance de revenus et une meilleure expérience utilisateur. Si l’AI permet d’offrir systématiquement ces bénéfices, les organisations sont non seulement prêtes, mais aussi enthousiastes à l’idée d’adopter l’AI à grande échelle.

Shetty estime que nous n’avons fait qu’effleurer le potentiel de l’AI sur les opérations TI. Bien que toute l’étendue du « possible » reste à découvrir, il observe déjà les premiers signes d’une transformation. « Je suis optimiste quant à l’AI », dit-il. « Nous entrons dans un cercle vertueux, où l’amélioration des TI grâce à l’AI génère de meilleures performances d’affaires, ce qui permet à son tour d’accentuer l’innovation pour les utilisateurs finaux. »

Il est particulièrement enthousiaste face à la démarche pragmatique adoptée par HCLTech. « Nos clients nous demandent comment intégrer l’AI partout, de la transformation jusqu’aux opérations. Avec HCLTech AI Force et AI Foundry, nous les aidons à y parvenir concrètement et de façon prévisible », explique Shetty.

La convergence de la culture agile, de la pensée « produit » et de l’automatisation dopée à l’AI change fondamentalement la façon dont les TI créent de la valeur. Alors que les entreprises cherchent à se moderniser, la question n’est plus de savoir si ces évolutions auront lieu, mais à quelle vitesse et avec quelle efficacité.