En 2003 — il y a plus de 20 ans — l'une des principales responsabilités dans la fonction d'achat d'une aciérie intégrée pouvait consister à suivre quotidiennement les stocks de boulettes de minerai de fer, de fer préréduit et de naphta, et à s’aligner avec les fournisseurs sur les expéditions prévues pour répondre à la demande. Du moins, c’était le cas dans l’une des plus grandes usines de la côte ouest de l’Inde, ainsi que dans presque toutes les autres usines du secteur à l’époque. Le processus était manuel, réactif, exigeant en efforts et, en même temps, essentiel pour assurer la continuité de l’approvisionnement.

1. Continuité de l’approvisionnement grâce à la résilience et à la durabilité intégrées de la chaîne d’approvisionnement : La « continuité de l’approvisionnement » demeure aujourd’hui l’un des principaux axes de concentration des chefs des achats (CPO), et cela est devenu de plus en plus complexe au fil du temps, à mesure que les chaînes d’approvisionnement sont devenues nettement plus complexes. Les entreprises font souvent appel à des sources d’approvisionnement mondiales, ce qui élargit continuellement l’empreinte d’approvisionnement et favorise des modèles opérationnels mondialisés. Une étude publiée par McKinsey sur le risque, la résilience et le rééquilibrage des chaînes de valeur mondiales a révélé que des perturbations d'un mois ou plus surviennent désormais en moyenne tous les 3,7 ans. Le coût financier associé aux événements les plus extrêmes est aussi en hausse ; en moyenne, les entreprises peuvent s’attendre à perdre plus de 40 % de leurs bénéfices annuels chaque décennie. Cela a élargi la portée de la fonction d’achat, qui surveille et atténue les risques au-delà du simple respect du remplissage, de la qualité et de la conformité.

   Il est évident que les achats doivent mettre en place une surveillance complète des risques au sein des initiatives financières, opérationnelles, réglementaires/de conformité, stratégiques et ESG.

   

   L’élargissement de la portée nécessite également des interactions à différents stades du cycle de vie du fournisseur — de la sélection du fournisseur lors de la recherche jusqu’au retrait. Une sélection minutieuse, la mise en œuvre et l’adoption de technologies habilitantes seront nécessaires pour obtenir une visibilité sur la chaîne d’approvisionnement. Combiner les données internes et l’intelligence externe générera l’intelligence d’affaires requise et les informations exploitables.

   

   Regardons un autre exemple : l’approvisionnement en composants de groupe motopropulseur pour une entreprise automobile en Inde, près d’une décennie plus tard (2011). L’Inde est un marché automobile hautement concurrentiel, et réduire le coût des composants de base était une grande priorité. Les acheteurs du monde entier travaillaient avec une équipe centrale mondiale de responsables de catégories selon des stratégies de catégorie bien définies et utilisaient des leviers tels que l’approvisionnement mondial, des systèmes/technologies S2P intégrés et la collaboration avec diverses équipes, notamment :

   1. Ingénierie pour élaborer des modèles de coût à atteindre et d’éventuels changements de spécification/VAVE
   2. Chaîne d’approvisionnement pour optimiser l’emballage/la logistique
   3. Fournisseurs pour l’innovation et l’amélioration conjointe des processus

   Tout cela a été fait pour répondre à la plus importante exigence : les économies.

2. Générer de la valeur d'affaires grâce aux économies, à l’innovation et à la collaboration : Cette réduction des coûts/dépenses est au cœur des priorités de la plupart des organisations des achats, surtout si l’on considère que, selon le secteur, les dépenses externes peuvent représenter jusqu’à 50 % de la structure de coûts d’une entreprise. Selon une analyse comparative, The Hackett Group a constaté que les organisations d’achats se classant dans le premier quartile tant en valeur commerciale qu’en excellence opérationnelle bénéficient d’un avantage de 90 % par rapport à leurs homologues pour cet indicateur clé. Au-delà de cela, en ce qui concerne le retour sur investissement des achats (c.-à-d. les économies réalisées par rapport au coût total des achats), l’écart de performance s’élargit, les organisations d’achats de classe mondiale bénéficiant d’un avantage 2,4 fois supérieur à celui de leurs pairs. Selon ces indicateurs, la plupart des organisations d’achats ont d’importantes possibilités d’amélioration.

   En raison de la forte inflation des dernières années (malgré un léger recul ces derniers trimestres), la réalisation d’économies a été difficile. Pour réduire les coûts de façon durable dans le contexte actuel, il faudra adopter une approche innovante, collaborative et inclusive, en plus des leviers traditionnels.

   Un changement notable est l’élargissement de l’objectif, qui ne vise plus uniquement des économies immédiates, mais la création de valeur à long terme. Pour y parvenir, il est essentiel de disposer du bon modèle opérationnel, non seulement au sein des achats, mais aussi à travers les liens et l’engagement avec les partenaires d’affaires et la propriété conjointe des objectifs.

   Cela signifie la mise en œuvre de processus à valeur ajoutée tels que la gestion de catégories, l’approvisionnement stratégique, la sélection des fournisseurs, la gestion de la relation fournisseur et le cycle procure-to-pay. De plus, la fonction achats doit participer à la finalisation des spécifications, être impliquée dans la création de politiques de gestion de la demande, adopter de nouvelles approches du marché de l’approvisionnement, collaborer avec des fournisseurs clés pour innover, soutenir l’agenda de durabilité de l’entreprise et s’engager avec le secteur d’affaires pour créer un impact produit/client.

3. Développer un écosystème propulseur : analytique, technologie et talent : Une autre priorité s’est dégagée à mesure que le paysage des achats et les attentes du secteur ont évolué : la transformation de la façon de faire des achats. Les notions de « continuité de l’approvisionnement » et « économies » englobent désormais beaucoup plus que leurs définitions traditionnelles, et les atteindre nécessite de miser sur des leviers tels que l’analyse, la technologie et le talent.

   L’analytique est l’un des fondements de la transformation. Elle est primordiale pour l’entreprise puisqu’elle permet de bâtir une stratégie fondée sur des preuves et de comprendre la demande interne par l’analyse des dépenses, ainsi que d’exploiter les données externes par l’analyse des risques et du marché de l’offre, afin de générer une intelligence d’affaires pouvant être utilisée pour créer des pistes d’action et de la valeur à long terme.

   Avec un accès à des quantités énormes de données, un faible coût de stockage et de calcul permis par les progrès technologiques, il est maintenant possible de :

   1. Catégoriser et analyser les dépenses en temps réel
   2. Générer des alertes à partir des contrats existants/ententes négociées
   3. Prédire la demande et les besoins d’approvisionnement
   4. Surveiller les risques fournisseurs en temps réel grâce à des flux de données tierces

   Ces analyses avancées favorisent une meilleure prise de décision et améliorent l’efficacité, produisant ultimement des résultats grâce à de meilleures informations et stratégies, optimisant l’excellence opérationnelle, la fiabilité de l’approvisionnement, la gestion des risques, l’efficience et la collaboration.

   Un autre levier clé est la numérisation. La plupart des organisations déploient diverses formes de technologies d’achat de base. Ces plateformes comprennent habituellement une combinaison d’analyse des dépenses, d’eSourcing, de gestion des contrats et d’eProcurement (eCatalogues, eFacturation), entre autres. Les solutions constituent des incontournables pour plusieurs organisations et demeureront pertinentes pour l’avenir prévisible. Si l’approvisionnement direct y a recours depuis longtemps, ce sont les catégories indirectes telles que le marketing, la maintenance, les installations, etc., où les dépenses tendent à être fragmentées ou non structurées, qui connaissent une transformation majeure. Offrir une expérience rapide et agréable aux utilisateurs d'affaires qui effectuent des achats avec une transparence sur les options fournisseurs, les prix et le rendement grâce aux technologies d’appui favorise une plus grande adoption et conformité. Cette conformité est essentielle pour réaliser efficacement la valeur générée par les fonctions amont de catégorie et d’approvisionnement. Parmi les aspects critiques pour y parvenir : a) l’intégration fluide des données dans les différents volets de la chaîne de valeur de l’approvisionnement, et b) une interface utilisateur intuitive, facile et rapide ; c’est la mission de la technologie achats de rendre cela possible.

Une réflexion approfondie est nécessaire pour répondre aux exigences spécifiques d’une organisation lors de l’élaboration de l’architecture du paysage technologique futur. Il est essentiel de trouver le bon équilibre entre les solutions ERP intégrées et les offres spécialisées de solutions ponctuelles. Il faut également explorer à fond les nouvelles occasions de numériser les processus d’achat afin de générer une valeur ajoutée supplémentaire, par exemple la négociation appuyée par l’intelligence artificielle, les outils de gestion de catégories et les solutions de collaboration/innovation avec les fournisseurs.

Le dernier élément est le talent. Pour que la fonction achats arrive à maturité, le perfectionnement de l’équipe est indispensable. Chaque employé doit être évalué et formé régulièrement afin d’acquérir de nouvelles compétences à mesure qu’il avance dans diverses fonctions/responsabilités. Il est essentiel de s’assurer que l’équipe est capable d’utiliser l’analyse prédictive et possède le savoir-faire technique pour faciliter l’innovation conjointe avec les fournisseurs, l’expertise par catégorie, la modélisation des coûts, ainsi qu’une compréhension approfondie de l’approvisionnement stratégique et des leviers commerciaux associés. Cela peut se concrétiser par le développement des capacités internes ou le recours à des ressources externes.