La prochaine étape pour les sociétés de gestion de patrimoine consiste à transformer leurs ambitions en matière d’AI en actions concrètes. Cela signifie définir le modèle opérationnel futur, investir dans les données, la technologie et les compétences nécessaires pour le soutenir, et aller au-delà des projets pilotes isolés. Les entreprises qui progressent considèrent l’AI comme une transformation d’affaires et alignent leurs investissements sur les résultats qu’elles souhaitent atteindre.

L’avenir de la gestion de patrimoine alliera contact humain et processus automatisés. Alors que les investisseurs plus jeunes et axés sur le numérique sont de plus en plus disposés à laisser l’AI gérer une plus grande partie de leur argent, surtout lorsque c’est facile d’accès, que les résultats sont « suffisamment bons » et que le service est pratiquement gratuit, les attentes des clients envers la gestion de patrimoine assistée par AI varient grandement selon les générations. Le modèle gagnant pourrait être une intervention humaine sélective, soit au départ, à des moments clés lors de la prise de décisions, ou lorsque la complexité l’exige.

Les entreprises qui domineront la prochaine décennie seront celles qui additionneront continuellement l’AI à leur propre connaissance client, leur mémoire institutionnelle, leur gouvernance et leur expertise opérationnelle. En développant cette intelligence à l’intérieur de leur propre périmètre de sécurité et de réglementation, elles créent une base qui s’accroît à chaque interaction client, éclairage opérationnel et décision d’affaires.

L’écart que ce rapport met en lumière entre le désir d’utiliser l’AI et la réussite avec l’AI est un phénomène que nous avons observé dans nos recherches à la Cambridge Service Alliance. Les entreprises considèrent souvent l’AI simplement comme un déploiement technologique, alors qu'il s’agit en réalité d’une refonte de la configuration et de la prestation des services et des processus. Passer de l’expérimentation à un impact réel pour l’entreprise exige trois disciplines.

Premièrement, qualifier le cas d’utilisation. La question n’est pas simplement de savoir si l’AI ou les agents peuvent accomplir une activité, mais dans quel mode ils devraient fonctionner : assisté, collaboratif ou autonome.

Deuxièmement, intégrer l’AI dans le système de service. Il faut repenser les processus, les données, la transition humain–AI, les autorisations de décision, l’escalade et la gouvernance autour de l’AI, plutôt que d’ajouter simplement l’AI aux flux de travail existants.

Troisièmement, assurer la mise à l’échelle par l’orchestration. Standardiser ce qui fonctionne, bâtir des bases communes de données et de gouvernance, puis orchestrer entre le front office, les opérations, la conformité, les données et la technologie, au lieu de prendre de l’expansion par outil individuel.  

Chaque chaîne de valeur de l’AI se termine par une décision humaine sur la valeur d’un produit ou service. Tirer parti de l’AI exige donc de l’abstraction et des connaissances contextuelles, ainsi qu’une reconsidération de l’entreprise du point de vue du consommateur, et non du modèle opérationnel. Les ressources rares sont les leaders détenant ce savoir contextuel. 

La gestion de patrimoine est sur le point de connaître une transformation révolutionnaire. L’intelligence artificielle, en particulier les agents autonomes, permettra un nouveau niveau d’automatisation. Des startups vont émerger et offrir des services de gestion de patrimoine à distance, avec un effectif minimal et, par conséquent, de nouvelles structures de coûts. Les banques existantes doivent préparer leurs applications patrimoniales et leurs environnements de données à l’ère de l’intelligence artificielle : elles doivent structurer leurs relations avec les principaux fournisseurs d’AI, plus particulièrement dans le contexte des plateformes multi-Cloud, de façon à éviter une dépendance extrême envers un seul fournisseur. 

J’ai été du côté acheteur lors de plusieurs grandes migrations et le schéma est toujours le même : l’AI agentique échoue rarement parce que le modèle est faible. Elle échoue lorsque les systèmes sous-jacents n’ont jamais été conçus pour permettre à l’AI de raisonner à travers eux. Un mandat de refonte à 84 % n’a rien de radical. Il est attendu depuis longtemps.

Il est vrai que la gestion de patrimoine a besoin d’une grille d’évaluation plus large pour l’AI, qui tienne compte non seulement de la productivité, mais aussi des résultats qui comptent le plus pour l’entreprise. Alors que l’AI redéfinit le travail des conseillers et la manière dont les clients sont servis, les entreprises devraient mesurer son impact sur les résultats des clients, la capacité des conseillers, les nouveaux avoirs nets et les nouvelles sources de revenus. Les organisations qui opèrent ce changement seront mieux placées pour transformer l’investissement dans l’AI en valeur commerciale durable.

Ce rapport déplace à juste titre la conversation sur la technologie bancaire de la vision vers la valeur. Des fondations modernes et des capacités d’orchestration activées par l’AI sont de plus en plus accessibles sur le marché de la gestion de patrimoine et des clients aisés. Dans le cadre de nos partenariats étroits avec les clients, nous constatons que l’impact réel réside dans ce que cela peut accomplir pour leurs clients. Les institutions qui transforment la capacité en impact, grâce à la prestation rapide de services financiers personnalisés et conformes à grande échelle, sont celles qui domineront le marché. 

La véritable valeur de l’AI en gestion de patrimoine réside non seulement dans l’automatisation, mais aussi dans la transformation des données en informations exploitables. Grâce à un accès à des perspectives plus connectées et plus rapides, les conseillers peuvent se concentrer sur l’essentiel : renforcer les relations avec les clients, fournir des conseils personnalisés et créer de la valeur durable.

La prochaine génération de services de gestion de patrimoine combinera le jugement humain, la confiance et l’intelligence pilotée par l’AI. Les conseillers en patrimoine augmentés par l’AI pourront surveiller en continu les événements des marchés mondiaux, détecter les risques et opportunités émergents et évaluer instantanément l’impact sur les portefeuilles et les clients. Les conseillers dotés de l’AI passeront de conversations réactives à des conseils proactifs.