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Analyseur de maturité
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Contactez-nousÊtes-vous vraiment prêt à suivre le rythme des bouleversements provoqués par GenAI ?
L’IA générative redéfinit les industries à une vitesse fulgurante. Le rythme du bouleversement n’a jamais été aussi rapide. Mais voici la question brûlante pour les entreprises mondiales : êtes-vous prêt à prospérer dans cette nouvelle réalité, ou êtes-vous toujours lié à des systèmes dépassés qui vous feront prendre du retard ?
Notre recherche mondiale auprès de 550 décideurs en affaires et en TI à travers les Amériques, l’Europe et l’Asie-Pacifique révèle une vérité frappante : de nombreuses organisations composent encore avec des inefficacités, des objectifs mal alignés et une technologie sous-utilisée.
Erreur 404 : alignement stratégique introuvable !
Les CXO sont dans le coup — ils comprennent que GenAI augmente à la fois l’efficacité et l’efficience, avec seulement une différence de 4 pts % dans l’accent mis. Pourtant, le contraste est frappant chez les gestionnaires de niveau intermédiaire — un écart impressionnant de 17 pts % !
Cela indique un manque dans la valorisation des capacités de l’IA pour améliorer la prise de décision et optimiser les processus.
Sans un modèle opérationnel unifié assurant l’alignement entre niveaux, les organisations courent le risque de voir des millions investis dans GenAI ne rapporter que des miettes.
Points de vue croisés sur le potentiel de GenAI
Points de pourcentage
- Améliorer l’efficacité de la prise de décision
- Augmenter l’efficience en ingénierie
La pièce manquante pour éliminer vos angles morts
Face à la pression croissante d’innover plus rapidement et de générer de la valeur plus efficacement, les entreprises se tournent de plus en plus vers des modèles opérationnels axés sur les produits afin d’adopter une approche disciplinaire en vue de rationaliser les opérations autour de la valeur fondamentale des produits et services.
des entreprises sondées amorcent la transition vers un modèle opérationnel axé sur les produits, afin de promouvoir une plus grande collaboration, productivité et innovation
Les autres
comptent la mettre en place au cours des 3 prochaines années — au risque de laisser les retardataires à la traîne
L’approche disciplinée de la création de valeur
Démolir
les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles afin de permettre à chaque personne, à tous les niveaux, de prendre des décisions éclairées et de stimuler l’innovation
Suivre ce qui
compte
Centrer les mesures de succès sur la valeur client pour garantir que les produits sont adaptés à l’évolution des besoins, tout en générant un impact commercial mesurable.
Mettre en place
des systèmes de soutien
Exploiter les technologies modernes pour simplifier les opérations et aligner les efforts autour d’un objectif commun.
L'approche disciplinée de la création de valeur
Démantèlement des cloisonnements
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles afin de permettre à chacun, à tous les niveaux, de prendre des décisions éclairées et de stimuler l'innovation
Démantèlement des cloisonnements
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles afin de permettre à chacun, à tous les niveaux, de prendre des décisions éclairées et de stimuler l'innovation
L'expérimentation sans rendement hante les grandes entreprises
Les grandes organisations sont prises dans un cycle dangereux d'expérimentation sans responsabilisation. Alors que 56 % investissent des millions dans l'expérimentation et la transformation culturelle pour stimuler la collaboration, 66 % peinent à relier ces dépenses à la création réelle de valeur. À l'opposé, les petites organisations—avec leurs structures allégées favorisant la discipline financière—ont 1,4 fois plus de chances d'aligner le financement sur des résultats de valeur.
Alignement du financement organisationnel avec la livraison potentielle de valeur
Entreprises axées sur l'amélioration de la confiance pour accroître la collaboration
Services financiers
Moyenne du secteur
Les services financiers misent gros sur la confiance
Les entreprises financières priorisent le développement de la confiance entre les équipes, dépassant la moyenne du secteur de 38 %. Cet accent transforme l'innovation cloisonnée en action coordonnée, prouvant que dans les services financiers, la confiance n'est pas qu'un indicateur culturel, c'est un accélérateur stratégique.
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de succès sur la valeur client afin de s'assurer que les produits répondent à l'évolution des besoins et génèrent des retombées mesurables pour l'entreprise
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de succès sur la valeur client afin de s'assurer que les produits répondent à l'évolution des besoins et génèrent des retombées mesurables pour l'entreprise
Défaillance de la fabrication
La direction comprend l'importance de mesurer le flux de valeur
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Dispose d'une culture permettant de suivre et d'évaluer la valeur en ingénierie
Un fabricant sur deux frappe un mur lors de l'exécution de la mesure de la valeur
Un décalage inquiétant du leadership afflige le secteur manufacturier. Moins de un gestionnaire intermédiaire sur trois applaudissent l'engagement de leur direction à mesurer la valeur—presque 25 % de moins que dans les autres secteurs. Les effets d'entraînement sont graves, car plus de la moitié des organisations peinent à exécuter continuellement la mesure de la valeur.
Construire des systèmes de soutien
Tirer parti des technologies modernes pour rationaliser les opérations et aligner les efforts autour d'un objectif commun
Construire des systèmes de soutien
Tirer parti des technologies modernes pour rationaliser les opérations et aligner les efforts autour d'un objectif commun
Maximiser le rendement sur l'investissement en IA
Le modèle produit donne un sens à l'investissement en IA
L'écart d'investissement en IA devient une faille compétitive. Alors que 51 % des organisations alignées sur le produit misent massivement sur l'IA, les entreprises traditionnelles prennent un retard dangereux. Les organisations alignées ne se contentent pas d'investir davantage—elles ont aussi 4 fois plus de chances de maximiser leur rendement pour chaque dollar investi en IA que les organisations traditionnelles.
À l'ère de l'IA, l'alignement produit n'est plus un avantage, c'est une question de survie
Obstacles qui menacent de faire dérailler le progrès
Comment nous avons fait fonctionner les choses
Des gains d'efficacité à des clients plus satisfaits, des exemples réels de transformation en action
Histoires de réussite
Ericsson redémarre les TI pour offrir une augmentation de 80 % de l’efficacité
Découvrez comment Ericsson a redéfini son modèle d’exploitation TI afin d’atteindre une livraison plus rapide, une meilleure efficacité et des coûts réduits grâce à une approche alignée sur les produits.
Histoires de réussite
La transformation agile-cloud de dsm-firmenich augmente la CSAT de 87 %
Découvrez comment dsm-firmenich a unifié sa stratégie numérique avec des fournisseurs comme HCLTech, permettant une livraison plus rapide et une meilleure satisfaction client avec un modèle d’exploitation aligné sur les produits.
Le verdict final
Sur un marché axé sur l’IA, défini par des perturbations constantes, les modèles axés sur le produit sont en train de devenir le facteur de distinction clé. Même si les taux d’adoption explosent, le succès n’est pas garanti. Les organisations qui combinent stratégiquement les bons partenariats avec des technologies modernes et maintiennent une discipline d’exécution ne se contentent pas de se transformer : elles créent des avantages concurrentiels durables.
Dans un paysage où la centricité client mène au succès, l’approche disciplinée d’un modèle d’exploitation aligné sur les produits est devenue la voie claire vers le leadership sur le marché.
