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Contact usÊtes-vous vraiment prêt à suivre le rythme des bouleversements propulsés par GenAI ?
L’IA générative est en train de transformer les industries à une vitesse fulgurante. Le rythme de la disruption n’a jamais été aussi rapide. Mais voici la question brûlante pour les entreprises mondiales : Êtes-vous prêt à prospérer dans cette nouvelle réalité, ou vous accrochez-vous à des systèmes obsolètes qui vous laisseront derrière ?
Nos recherches mondiales auprès de 550 décideurs d’affaires et TI en Amériques, en Europe et en Asie-Pacifique révèlent une vérité frappante : de nombreuses organisations luttent encore contre des inefficacités, des objectifs mal alignés et une technologie sous-utilisée.
Erreur 404 : Alignement stratégique introuvable !
Les CXO sont dans le coup — ils comprennent que GenAI augmente à la fois l’efficacité et l’efficience, avec seulement 4 pts %* d’écart au niveau des priorités. Pourtant, il y a un contraste frappant chez les gestionnaires intermédiaires — un écart massif de 17 pts %* !
Cela indique un possible manque d’exploitation du potentiel de l’IA pour améliorer la prise de décision et l’optimisation des processus.
Sans modèle d’exploitation unifié assurant l’alignement à tous les niveaux, les entreprises risquent de voir des millions investis dans GenAI ne rapporter que des miettes.
Vues inter-niveaux du potentiel de GenAI
Points de pourcentage
- Amélioration de l’efficacité décisionnelle
- Renforcer l’efficience technique
L’élément manquant pour révéler votre angle mort
Pour répondre à la pression croissante d’innover plus rapidement et de livrer de la valeur plus efficacement, les entreprises se tournent de plus en plus vers des modèles d’exploitation alignés sur les produits afin de miser sur une approche disciplinée pour rationaliser leurs opérations autour de la valeur principale des produits et services.
des entreprises sondées se dirigent vers un modèle d’exploitation aligné sur les produits afin de renforcer la collaboration, la productivité et l’innovation
Les autres
tentent de l’implanter d’ici 3 ans — exposant les retardataires au risque d’être laissés derrière
L’approche disciplinée de la création de valeur
Démolir
les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes multidisciplinaires afin d’autonomiser les personnes à tous les niveaux pour prendre des décisions éclairées et stimuler l’innovation
Suivre ce
qui compte
Centrer les indicateurs de réussite sur la valeur pour le client afin de s’assurer que les produits sont adaptés à l’évolution des besoins et génèrent des retombées concrètes pour l’entreprise.
Bâtir
des systèmes de soutien
L’approche disciplinée de la création de valeur
Démanteler les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles pour habiliter les personnes à tous les niveaux à prendre des décisions éclairées et stimuler l’innovation
Démanteler les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles pour habiliter les personnes à tous les niveaux à prendre des décisions éclairées et stimuler l’innovation
L’expérimentation sans rendement hante les grandes entreprises
Les grandes organisations sont prises dans un cercle vicieux dangereux d’expérimentation sans responsabilité. Alors que 56 % investissent des millions dans l’expérimentation et la transformation culturelle pour favoriser la collaboration, 66 % peinent à relier ces dépenses à la valeur réellement livrée. En contraste frappant, les petites organisations—avec leurs structures allégées forçant la discipline financière—sont 1,4x plus susceptibles d’aligner le financement sur les résultats de valeur.
Aligner le financement organisationnel avec la valeur livrée potentielle
Entreprises axées sur l’amélioration de la confiance entre les équipes pour renforcer la collaboration
Services financiers
Moyenne de l’industrie
Les services financiers misent gros sur la confiance
Les entreprises financières accordent la priorité à la construction de la confiance entre les équipes—dépassant la moyenne du secteur de 38 %. Ce focus transforme l’innovation cloisonnée en action coordonnée, prouvant que dans les services financiers, la confiance n’est pas qu’un indicateur culturel—c’est un accélérateur stratégique.
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de réussite sur la valeur client afin de garantir que les produits sont adaptés à l’évolution des besoins et génèrent un impact commercial mesurable
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de réussite sur la valeur client afin de garantir que les produits sont adaptés à l’évolution des besoins et génèrent un impact commercial mesurable
Défaillance manufacturière
La direction comprend l’importance de mesurer le flux de valeur
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Possède la culture pour suivre et évaluer la valeur des activités d’ingénierie
Un fabricant sur deux frappe un mur lorsqu’il mesure la valeur
Un décalage inquiétant de leadership plombe le secteur manufacturier. Moins de 1 gestionnaire intermédiaire sur 3 applaudit l’engagement de leur direction à mesurer la valeur—une diminution de près de 25 % par rapport aux autres industries. Les répercussions sont graves, plus de la moitié de ces organisations peinant à développer la capacité opérationnelle requise pour mesurer la valeur sur une base continue.
Mettre en place des systèmes d’appui
Tirer parti des technologies modernes pour simplifier les opérations et aligner les efforts autour d’un objectif commun
Mettre en place des systèmes d’appui
Tirer parti des technologies modernes pour simplifier les opérations et aligner les efforts autour d’un objectif commun
Maximiser le rendement des investissements IA
Le modèle produit rend les investissements IA payants
L’écart d’investissement en IA devient un véritable fossé concurrentiel. Bien que 51 % des organisations alignées sur le produit misent avec vigueur sur l’IA, les entreprises traditionnelles sont dangereusement à la traîne. Les organisations alignées sur le produit investissent non seulement davantage, mais elles sont aussi 4x plus susceptibles de maximiser leur rendement sur chaque dollar investi en IA que les organisations traditionnelles.
À l’ère de l’IA, l’alignement sur le produit n’est plus un avantage—c’est une question de survie
Obstacles qui menacent de faire dérailler le progrès
Comment nous avons réussi
De gains d’efficacité à des clients plus satisfaits, des exemples concrets de la transformation en action
Histoires de réussite
Ericsson relance les TI pour offrir une augmentation de 80 % de l’efficacité
Découvrez comment Ericsson a redéfini son modèle opérationnel TI pour atteindre une livraison plus rapide, une efficacité supérieure et une réduction des coûts grâce à une approche axée sur les produits.
Histoires de réussite
La transformation agile infonuagique de dsm-firmenich augmente le CSAT de 87 %
Découvrez comment dsm-firmenich a unifié sa stratégie numérique avec des fournisseurs tels que HCLTech, permettant une livraison plus rapide et une amélioration de la satisfaction client grâce à un modèle opérationnel axé sur les produits.
Le verdict final
Sur un marché axé sur l’IA, caractérisé par une perturbation constante, les modèles axés sur le produit s’imposent comme le principal élément de différenciation. Bien que les taux d’adoption soient élevés, la réussite n’est pas garantie. Les organisations qui combinent stratégiquement les bons partenariats à une technologie moderne et qui restent disciplinées dans leur exécution ne font pas que se transformer — elles créent des avantages concurrentiels durables.
Dans un paysage où la centration sur le client entraîne la réussite, l’approche disciplinée d’un modèle opérationnel aligné sur le produit est devenue la voie claire vers le leadership du marché.
