Rapport
Analyseur de maturité
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Nous joindreÊtes-vous vraiment prêt à suivre le rythme des bouleversements causés par GenAI ?
L’IA générative transforme les industries à une vitesse fulgurante. Le rythme du bouleversement n’a jamais été aussi rapide. Mais voici la grande question pour les entreprises mondiales : êtes-vous équipés pour prospérer dans cette nouvelle réalité, ou restez-vous attachés à des systèmes désuets qui vous laisseront derrière ?
Notre étude mondiale auprès de 550 décideurs d'affaires et TI aux Amériques, en Europe et en Asie-Pacifique révèle une réalité frappante : de nombreuses organisations luttent encore avec l’inefficacité, des objectifs mal alignés et une technologie sous-utilisée.
Erreur 404 : alignement stratégique introuvable !
Les CXO sont dans le coup — ils comprennent que GenAI augmente autant l’efficacité que l’efficience, avec seulement une différence de 4 pp* dans la mise au point. Toutefois, on observe un contraste saisissant chez les gestionnaires intermédiaires — un écart de 17 pp* !
Cela montre un possible oubli d’exploiter le potentiel de l’IA pour améliorer la prise de décision et l’optimisation des processus.
Sans modèle opérationnel unifié garantissant un alignement à tous les niveaux, les organisations risquent de voir des millions investis dans GenAI ne rapporter que quelques sous.
Perspectives inter-niveaux sur le potentiel de GenAI
Points de pourcentage
- Améliorer l’efficacité décisionnelle
- Hausser l’efficience en ingénierie
La pièce manquante pour éliminer votre angle mort
En réponse à la pression accrue d’innover plus rapidement et de livrer la valeur plus efficacement, les entreprises se tournent de plus en plus vers des modèles opérationnels alignés sur les produits afin d’adopter une approche disciplinée pour rationaliser les opérations autour de la valeur fondamentale des produits et services.
des entreprises sondées adoptent un modèle opérationnel aligné sur les produits pour renforcer la collaboration, la productivité et l’innovation
Les autres
se dépêchent de l’implanter dans les 3 prochaines années – laissant les retardataires à risque de prendre du retard
L’approche disciplinée pour la création de valeur
Éliminer les
silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles afin de donner aux personnes à tous les niveaux le pouvoir de prendre des décisions éclairées et de stimuler l’innovation
Suivre ce qui
compte
Mettre les mesures de réussite au centre de la valeur client afin de s’assurer que les produits sont adaptés aux besoins évolutifs, tout en générant un impact d’affaires mesurable.
Créer des
systèmes de soutien
Tirer parti des technologies modernes pour simplifier les opérations et aligner les efforts sur un objectif commun.
L’approche disciplinée de la création de valeur
Éliminer les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles pour permettre à tous les niveaux de prendre des décisions éclairées et stimuler l’innovation
Éliminer les silos
Favoriser la collaboration entre les équipes interfonctionnelles pour permettre à tous les niveaux de prendre des décisions éclairées et stimuler l’innovation
L’expérimentation sans retombées hante les grandes entreprises
Les grandes organisations sont prises dans un cycle dangereux d’expérimentations sans imputabilité. Alors que 56 % investissent des millions dans l’expérimentation et la transformation culturelle pour favoriser la collaboration, 66 % peinent à relier ces dépenses à la création réelle de valeur. À l’opposé, les petites organisations — dont les structures allégées imposent une discipline financière — sont 1,4 fois plus susceptibles d’aligner le financement aux résultats de valeur.
Aligner le financement organisationnel avec la création potentielle de valeur
Les entreprises misent sur l’amélioration de la confiance entre les équipes pour accroître la collaboration
Services financiers
Moyenne sectorielle
Les services financiers misent gros sur la confiance
Les entreprises financières privilégient le renforcement de la confiance entre les équipes, surpassant la moyenne du secteur de 38 %. Cette priorité transforme l’innovation cloisonnée en actions coordonnées, prouvant que, dans les services financiers, la confiance n’est pas qu’une question de culture — c’est un accélérateur stratégique.
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de réussite sur la valeur client pour s’assurer que les produits répondent à l’évolution des besoins, et générer un impact commercial mesurable
Suivre ce qui compte
Centrer les indicateurs de réussite sur la valeur client pour s’assurer que les produits répondent à l’évolution des besoins, et générer un impact commercial mesurable
Défaillance manufacturière
La direction comprend l’importance de mesurer la création de valeur
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Dispose de la culture pour suivre et évaluer la valeur technique
Un fabricant sur deux frappe un mur dans la mise en œuvre de la mesure de la valeur
Un écart de leadership préoccupant frappe la fabrication. Moins de 1 gestionnaire intermédiaire sur 3 applaudit l’engagement de la direction à mesurer la valeur — soit près de 25 % de moins que dans les autres industries. Les effets d’entraînement sont graves, plus de la moitié de leurs organisations peinant à disposer du savoir-faire opérationnel pour mener la mesure de la valeur de façon continue.
Bâtir des systèmes de soutien
Exploiter les technologies modernes pour optimiser les opérations et unir les efforts autour d’un objectif commun
Bâtir des systèmes de soutien
Exploiter les technologies modernes pour optimiser les opérations et unir les efforts autour d’un objectif commun
Maximiser le rendement des investissements en IA
Le modèle produit donne tout son sens aux investissements en IA
L’écart d’investissement dans l’IA devient un fossé compétitif. Tandis que 51 % des organisations axées sur le produit misent résolument sur l’IA, les sociétés traditionnelles sont dangereusement à la traîne. Les organisations alignées produit ne se contentent pas d’investir davantage — elles sont aussi 4 fois plus susceptibles de maximiser le retour de chaque dollar investi en IA que les organisations traditionnelles.
À l’ère de l’IA, l’alignement sur le produit n’est pas qu’un avantage — c’est une question de survie
Obstacles qui menacent de faire dérailler le progrès
Comment nous l'avons fait fonctionner
Des gains d'efficacité à des clients plus satisfaits, des exemples réels de transformation en action
Histoires de réussite
Ericsson relance son TI pour offrir un gain d’efficacité de 80%
Découvrez comment Ericsson a redéfini son modèle d’exploitation TI afin d’atteindre une livraison plus rapide, une efficacité supérieure et une réduction des coûts grâce à une approche alignée sur les produits.
Histoires de réussite
La transformation agile infonuagique de dsm-firmenich fait grimper la satisfaction de la clientèle de 87%
Découvrez comment dsm-firmenich a unifié sa stratégie numérique grâce à des fournisseurs tels que HCLTech, ce qui a permis une livraison plus rapide et une satisfaction accrue de la clientèle grâce à un modèle d’exploitation aligné sur les produits.
Le verdict final
Dans un marché propulsé par l’IA, marqué par une perturbation constante, les modèles axés sur le produit s’imposent comme facteurs de différenciation clés. Même si les taux d’adoption s’envolent, le succès n’est pas assuré. Les organisations qui combinent stratégiquement les bons partenariats avec les technologies modernes et demeurent disciplinées dans l’exécution ne se contentent pas de se transformer—elles créent des avantages concurrentiels durables.
Dans un paysage où la centration client est le moteur du succès, l’approche disciplinée d’un modèle opérationnel axé sur le produit est devenue la voie évidente vers le leadership du marché.
