L’ère numérique, et la numérisation dans son ensemble, ont redéfini presque tous les types de relations : celles entre amis d’âge scolaire, étudiants et enseignants ; patients et médecins, citoyens, médias et secteur public ; et bien sûr, collègues et partenaires d’affaires.

Dans le domaine des affaires, la pression existentielle qui pousse les entreprises à être compétitives et rentables, à innover et à répondre aux besoins des clients transforme les modèles d’affaires. Pour effectuer des changements à une vitesse et à une échelle inédites tout en priorisant les besoins des clients, les organisations adoptent de nouveaux partenariats rendus possibles grâce à l’ère numérique. C’est particulièrement vrai pour les fournisseurs du secteur des technologies de pointe.

Avec comme objectifs de mieux servir les clients et d’offrir de la valeur ajoutée plus rapidement, si votre organisation est ouverte à une collaboration transparente centrée sur le client, encourager une approche keiretsu de l’ère numérique avec un écosystème de partenaires constitue une excellente façon de commencer.

Ce que nous observons dans ce cycle technologique, c’est la détérioration de l’ancien modèle fournisseur-client d’entreprise. Les entreprises sont devenues des organisations numériques qui, par le biais de partenariats, peuvent facilement échanger des services et des actifs fondés sur la connaissance, intégrer de façon transparente les processus de travail, et combiner l’expertise distinctive pour répondre aux besoins des clients finaux. Même les frontières entre talents associés à différents groupes fonctionnels chez de multiples employeurs deviennent de plus en plus floues. Cela place les clients finaux au cœur des modèles d’affaires modernes, puisque les partenaires collaborent au sein du réseau élargi afin d’apporter leur part de valeur à la chaîne de valeur globale du client.

Le keiretsu de l’ère numérique. Les entreprises sont devenues des organisations numériques qui, grâce à des partenariats, peuvent facilement échanger des services et des actifs fondés sur la connaissance, intégrer les processus de travail et combiner une expertise différenciée afin de répondre aux besoins des clients finaux.

Examinons ce modèle de partenariat élargi, le nouveau keiretsu adapté à notre ère numérique. Faisant écho au zaibatsu du Japon médiéval et aux écosystèmes de partenariats keiretsu qui ont aidé les entreprises japonaises à se relever après la Seconde Guerre mondiale, un modèle keiretsu du 21^e siècle de partenariats d’entreprise est né de nouveau : le keiretsu de l’ère numérique.

Le keiretsu de l’ère numérique. Rappelant le zaibatsu du Japon médiéval et les écosystèmes de partenariats keiretsu qui ont aidé les entreprises japonaises à se relever après la Seconde Guerre mondiale, un modèle keiretsu de partenariats d’entreprise pour le 21^e siècle est né de nouveau.

Le keiretsu à l’ère industrielle (bref résumé)

• L’économie japonaise s’est effondrée après la Seconde Guerre mondiale. Pour se redresser et rivaliser avec de puissants joueurs mondiaux, l’industrie automobile japonaise s’est restructurée grâce à des partenariats étroits. Par exemple, avec Toyota au centre de l’écosystème keiretsu du Japon, les fournisseurs de pièces et de matières premières, des institutions financières, ainsi que les canaux de vente et de distribution contribuaient tous aux ressources physiques, financières et de service nécessaires pour réussir à concurrencer et répondre à la demande du marché. Ce qui liait les partenaires du keiretsu était, dans une large mesure, l’actionnariat réciproque.
• À mesure que les keiretsu japonais arrivaient à maturité, ils sont devenus rigides et moins réactifs aux changements de conditions, et plus défensifs (protectionnisme). Le succès des keiretsu industriels du Japon a suscité un sentiment anticoncurrentiel à l’étranger.

Finalement, les keiretsu industriels ont subi la pression de chaînes d’approvisionnement mondiales croissantes et ont été freinés par des priorités tournées vers l’intérieur, souvent exacerbées par la concurrence entre partenaires aux intérêts divergents.

Le keiretsu de l’ère numérique : ce qui change et ce qui s’améliore

Les clients au centre

Durant l’ère industrielle, le fabricant principal (p. ex., Toyota Motor Corporation) se trouvait généralement au centre de l’écosystème de partenariat. Avec le keiretsu de l’ère numérique, les clients finaux sont désormais au centre. Par exemple, dans le domaine de l’immobilier résidentiel, le client final—l’acheteur—est au centre, avec des partenaires tels que les courtiers immobiliers, compagnies de prêts hypothécaires et assurances, services d’inspection de propriétés, avocats et bureaux des titres de propriété, tous connectés numériquement aux processus de bout en bout. Tous contribuent à la chaîne de valeur pour faciliter les transactions.

• Le réseau de partenaires permet un partage intelligent et proactif des connaissances, des ressources et des talents, une répartition des risques, ainsi qu’une vigilance conjointe pour répondre en priorité aux besoins des clients. Les membres de keiretsu peuvent en outre participer simultanément à plusieurs keiretsu non exclusifs.

Fig. Keiretsu à l’ère numérique : exemple technologique

À l’époque du zaibatsu, le principe organisationnel des affaires était la famille. Cela est passé à l’actionnariat croisé avec l’arrivée des keiretsu industriels. Avec les keiretsu de l’ère numérique, la valeur pour le client final est le principe organisateur. Par exemple, dans le secteur des soins de santé de l’ère numérique, la prestation de soins aux patients s’appuie sur des réseaux disparates de partenaires afin de permettre l’échange fluide d’informations numériques pour soutenir le diagnostic, les soins, le remboursement des assurances et la facturation. Un réseau connecté numériquement de fournisseurs de soins primaires, de spécialistes, de laboratoires, de compagnies d’assurance et du secteur public collabore avec un niveau de transparence sans précédent centré sur les services rendus aux patients. Ce réseau connecté numériquement peut évoluer de manière organique ou être piloté par un fournisseur technologique principal tel que HCLTech, qui peut créer des partenariats techniques avec l’ensemble du groupe de membres participants.

• Les partenaires, travaillant avec de l’information partagée, sont conjointement responsables de l’expérience client globale et y contribuent.

Motivation et coopération

Peu de choses favorisent mieux la coopération qu’une menace existentielle. Dans le Japon d’après-guerre, opérer en dehors d’un keiretsu était risqué. En conséquence, les keiretsu industriels ont évolué de façon naturelle et rapide. Aujourd’hui, les pressions existentielles sur les entreprises sont très diverses (concurrence mondiale, avancée technologique, attentes changeantes des consommateurs, etc.). Ces pressions obligent les entreprises à réfléchir et à agir plus rapidement que ce que leurs ressources internes permettent. Par exemple, lorsqu’un service en ligne ne répond pas aux exigences de performance, tous les partenaires qui y contribuent (services TI internes, équipes de soutien, fournisseurs infonuagiques, fournisseurs de logiciels externes, etc.) peuvent être tenus responsables ou mis en garde. Le pouvoir exercé par les clients finaux sur les fournisseurs, grâce aux multiples moyens de faire connaître leurs besoins ou leur intention de changer de fournisseur, amplifie la voix du client—ce qui entraîne une pression accrue pour innover dans le réseau de partenaires et d’intervenants axé sur la valeur pour le client final.

• Partenariats pour répondre aux besoins des clients peuvent s’avérer plus agiles et créatifs que de tout développer à l’interne ou d’acheter à l’externe. Les clients obtiennent plus de valeur, ce qui augmente leur fidélité envers le réseau de partenaires. Au fur et à mesure que la fidélité de la clientèle croît, l’engagement des partenaires s’accroît également.

Souplesse, innovation et rapidité

Les partenaires des keiretsu industriels étaient souvent colocalisés, possédaient des actifs distincts (usines, capitaux, canaux de distribution) et étaient dépendants les uns des autres. La souplesse, l’innovation et la rapidité constituaient probablement des priorités bien moindres qu’à notre ère numérique. Dans le nouveau keiretsu, la numérisation accélère et facilite tout. Pensons, par exemple, aux stratégies d’édification, d’acquisition et de partenariat à l’ère numérique. Des entreprises entières peuvent être restructurées pour répondre aux besoins du marché. Lorsque Broadcom a acquis des activités logicielles auprès de CA Technologies et Symantec, ils ont cherché un partenaire de services professionnels pouvant immédiatement offrir plus de valeur à leurs clients finaux. Grâce à un partenariat avec HCLTech, les clients de Broadcom peuvent accéder à l’expertise technique approfondie de HCLTech, ainsi qu’à son savoir sectoriel, le tout à grande échelle.

• Des partenariats à l’ère numérique peuvent être conçus et mis en œuvre en quelques semaines à peine, et la valeur pour les clients finaux peut être intégrée entre partenaires et livrée aux clients à une vitesse fulgurante. L’innovation, l’agilité et la concentration sont ainsi renforcées, plutôt que compromises, grâce aux partenariats.

Avec les objectifs de mieux servir les clients et d’offrir de la valeur ajoutée plus rapidement, si votre organisation est ouverte à une collaboration transparente centrée sur le client, favoriser une approche keiretsu de l’ère numérique avec un écosystème de partenaires constitue une excellente façon de commencer.