La connexion et l’engagement des employés sont des composantes non négociables du succès. Les employés qui savent que leur organisation les valorise sont plus motivés et productifs, et ils ont un impact plus positif sur les résultats financiers de l’organisation.

Favoriser la connexion et l’engagement des employés est une chose lorsque les opérations fonctionnent bien. C’en est une autre lorsque d’importants changements se profilent à l’horizon.

Lorsque des changements majeurs frappent à votre porte, pensez d’abord et avant tout à vos employés. Si les processus et la technologie sont importants, les employés sont la première racine fondamentale de l’adoption du changement pour une bonne raison : vos employés portent le flambeau de toute transformation.

L’esprit de déconnexion d’aujourd’hui, l’une des plus grandes menaces pour le succès des entreprises, rend le fait de mettre l’accent d’abord sur les gens particulièrement difficile—et essentiel. J’ai toujours cru que les gens achètent auprès des gens. Lorsque vous vendez le changement, les bonnes interactions avec vos « clients »—vos employés—font la vente. C’est pourquoi les stratégies d’adoption des initiatives de changement doivent inclure des investissements démontrables dans la réussite des employés.

Voici quatre façons de le faire :

1. Sollicitez l’avis des employés, intégrez leurs commentaires à votre initiative et obtenez leur adhésion au-delà du simple « oui » dès le départ.
2. Ne vous limitez pas à communiquer le « quoi » : pour obtenir leur adhésion et leur responsabilisation, expliquez le « pourquoi » en montrant aux employés en quoi la chaîne de valeur de l’initiative leur profite tant sur le plan personnel que professionnel.
3. Favorisez la connexion humaine entre pairs et équipes, ainsi que dans toute la chaîne hiérarchique, en passant d’une gouvernance de commandement et de contrôle à un modèle allégé qui confère plus d’autonomie aux équipes. Un pouvoir d’action approprié à tous les niveaux est essentiel.
4. Réduisez le stress des employés grâce à un processus d’intégration interactif et expérientiel, puis facilitez la demande et la réception de soutien. Votre investissement dans la réussite des employés incitera ceux-ci à s’investir dans la transition.

Adhésion au-delà du simple « oui »

Un facteur majeur dans l’échec des transformations est une adhésion tiède. Pour obtenir un soutien solide au changement et accroître l’adoption, les dirigeants doivent établir des objectifs et buts clairement définis et mesurables. Ils doivent ensuite communiquer ces objectifs et buts à toutes les personnes concernées par le changement.

La communication des objectifs et des buts ne peut pas sembler accessoire. Pour que les employés se sentent réellement valorisés, sollicitez leur avis dès le départ et intégrez-le à votre plan. Lorsque les gens constatent que leurs commentaires sont pris en compte dans un plan, leur engagement s’en trouve considérablement accru. Vous obtenez alors l’adhésion viscérale des employés, bien au-delà du simple « oui ».

L’exécution doit également obtenir l’adhésion de l’équipe. Étant donné que des changements progressifs sont plus faciles à accepter et à intégrer pour les gens, ils sont essentiels à la réussite des initiatives de changement. Lorsque ces changements progressifs font correspondre l’exécution à la stratégie, les gens voient la valeur de chaque modification dans leur travail, ce qui réduit la résistance.

Autoresponsabilisation : Se pointer du doigt soi-même

Enfant, j’ai appris que si je pointe un doigt vers quelqu’un, trois doigts pointent vers moi. J’ai appliqué cette leçon tout au long de ma vie personnelle et professionnelle : l’autoresponsabilisation individuelle et d’équipe fait toute la différence dans la réussite du changement.

Lorsque je guide mon équipe, l’une de mes questions préférées est : « Comment allez-vous vous tenir responsable du respect d’une action ? » En fait, je me pose sans cesse cette question. La réponse est simple : pour se sentir vraiment responsable et aller jusqu’au bout, comprendre le « pourquoi » est fondamental. En d’autres mots, la responsabilisation est une raison de plus de gérer et de communiquer la chaîne de valeur—et de montrer en quoi elle profite aux employés, tant sur le plan personnel que professionnel.

Stratégies d’adoption des initiatives de changement pour une culture d’entreprise dynamique qui attire les meilleurs talents et augmente la fidélisation en donnant aux employés un véritable sentiment de leur valeur au sein de l’organisation.

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Stratégie vs exécution : là où nos gens entrent en jeu

Je dis toujours que PowerPoint est l’outil de choix de l’architecte. Une présentation bien faite montre de façon éloquente un état futur idéal qui fonctionne toujours. La présentation définit clairement une stratégie, les solutions qui la soutiennent, et des processus brillants pour favoriser l’adoption.

Tout semble parfait sur les diapositives, mais on constate souvent un décalage entre stratégie et exécution. C’est la tension historique entre le « devrait » de la stratégie et le « a fait » de la réalité. Quand vient le temps de passer à l’exécution, la réalité peut rapidement s’imposer, freinant ou même étouffant les progrès de façon lente et parfois douloureuse. Les gens, en d’autres termes, sont la variable—imprévisibles et difficiles à contrôler—ce qui justifie davantage de mettre l’accent sur les gens. Un autre article phare de la Harvard Business Review [https://online.hbs.edu/blog/post/strategy-execution] identifie les clés du succès de l’exécution :

1. S’engager envers un plan stratégique sur lequel tous les décideurs et parties prenantes s’entendent.
2. Alignez les emplois sur la stratégie et assurez-vous que les bonnes fonctions exécutent les tâches.
3. Communiquez clairement pour donner du pouvoir à vos employés.
4. Mesurez, surveillez et communiquez la performance.
5. Équilibrez innovation et contrôle.

Si nous connaissons les clés d’une exécution réussie, pourquoi ne fonctionnent-elles pas à tout coup ? Examinons chaque clé :

1. S’engager envers un plan stratégique sur lequel tous les décideurs et parties prenantes s’entendent. Dans la gestion de la chaîne de valeur (VSM), soit le processus menant du concept à la rentabilité, la confiance des parties prenantes dans la stratégie est un enjeu majeur. Bien que tous devraient s’accorder sur l’intention stratégique, l’exécution et l’adoption stratégiques doivent être assez flexibles pour gérer les imprévus. Lorsque vous intégrez des imprévus à votre plan d’exécution, il y a moins de risque qu’ils fassent échouer votre initiative si jamais ils surviennent.
2. Alignez les emplois sur la stratégie et assurez-vous que les bonnes fonctions exécutent les tâches. Les rôles d’emploi des employés sont rarement conçus en pensant à l’exécution stratégique, et même si la plupart des plans stratégiques sont toujours en évolution, la plupart des descriptions de poste n’évoluent pas en conséquence. Quand les dirigeants définissent des rôles significatifs, gèrent les chaînes de valeur, alignent continuellement les activités sur la valeur, et favorisent la transparence et la visibilité verticale et horizontale à tous les niveaux, l’exécution se déroule plus facilement, de façon plus ciblée, et peut s’adapter au marché. Lorsque le flux de travail est aligné sur la VSM, l’arriéré peut être priorisé pour accélérer l’exécution et la livraison des produits les plus précieux pour les clients.
3. Communiquez clairement pour donner du pouvoir à vos employés. Les études démontrent que 95 % des employés ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise ni comment les initiatives y sont arrimées. Puisque l’exécution repose sur chaque employé qui accomplit ses tâches, les dirigeants doivent communiquer clairement et concisément le « quoi », le « pourquoi » et le « comment »—la façon dont l’initiative s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise. La plupart des gens accordent de l’importance à la valeur (le « pourquoi ») d’une initiative et à leur rôle pour y parvenir. Lorsque nous montrons aux employés l’impact et l’importance de leur travail, nous les responsabilisons et leur donnons un sens de responsabilité, ce qui façonne la culture de votre entreprise dans la bonne direction.
4. Mesurez, surveillez et communiquez la performance. Tant la stratégie que l’exécution reposent fortement sur l’évaluation continue des progrès. Mesurer et communiquer empiriquement les OKR/KPI démontrent les avancées et l’impact positif de vos équipes. Continuez à mesurer les KPI de coûts, de temps et de portée, mais concentrez-vous sur les principaux indicateurs de succès, soit les résultats livrés aux clients, la croissance générée par les produits, la satisfaction clientèle, les bénéfices obtenus par les clients, ainsi que la croissance de l’adoption des produits et des revenus. La compréhension de l’impact permet aussi un ajustement en temps opportun de l’exécution. Faire pivoter tout plan dépend de données pertinentes et exactes pour prendre les meilleures décisions face aux changements. L’utilisation de techniques et outils VSM agiles est le moyen le plus sûr d’obtenir une vue d’ensemble propice à maximiser la valeur.
5. Équilibrez innovation et contrôle. Le changement est constant. Les possibilités nouvelles et l’innovation peuvent être un puissant levier pour l’exécution, mais peuvent aussi la dérailler. Gérez l’innovation avec une évaluation et un contrôle continus. Il est essentiel de comprendre les éléments négociables et non négociables de votre stratégie et de prendre des décisions sur cette base.

Un mot sur la gestion stratégique de portefeuille.

Une stratégie stagnante—qui n’évolue pas—ne peut prospérer. La différenciation et l’évolution stratégiques reposent sur la formulation de stratégies fondées sur des preuves empiriques tirées de notre propre environnement d’affaires et du contexte de marché où évolue notre entreprise. Elles dépendent aussi de notre réaction aux changements dans ces environnements. Les entreprises suivent rarement l’investissement du portefeuille avec la granularité nécessaire. Un suivi axé sur les données de l’exécution du portefeuille et des progrès par rapport à l’intention stratégique permet d’identifier les bonnes occasions d’investissement.

Remettre en question la règle du 30 % de réussite

Le sondage mondial 2021 de McKinsey souligne que, malgré l’évolution du climat économique, de la technologie et d’autres facteurs au fil des ans, le taux de réussite de 30 % pour les transformations demeure inchangé.

En gardant les gens à l’esprit, nous pouvons remettre en question cette règle et changer la donne.

J’aime penser à la transformation dans le contexte de la théorie de l’évolution. Dans la version organisationnelle de la sélection naturelle, les entreprises prospères conservent les attributs leur permettant d’être flexibles et éliminent ceux qui nuisent à cette flexibilité. Lorsque vous identifiez, examinez et communiquez les chaînes de valeur—pas seulement les fonctions et fonctionnalités—et mesurez et communiquez la réussite de la livraison, les équipes dirigent plus d’énergie et de temps vers ce qui fonctionne et abandonnent ce qui ne fonctionne pas. Autrement dit, la VSM rend les processus complexes visibles et aptes à pivoter au besoin pour générer plus de valeur.

Les changements technologiques permettent aux entreprises de faire autrement et d’être compétitives, mais ils n’apportent pas de changements durables—et ils n’appuient pas l’évolution des personnes, le cœur et l’âme de toute organisation. Surveiller et exploiter les données aide à devenir vigilant et réactif au marché—mais cela ne change pas vos équipes.

À l’inverse, obtenir une adhésion au-delà du simple « oui » et instaurer une culture d’entreprise vibrante et inclusive qui communique clairement le « pourquoi du quoi » aux personnes responsables de l’exécution, améliorera le flux de valeur pour votre organisation et vos clients. Et c’est là que réside le succès.

À mon avis, la beauté de cette stratégie axée sur les gens, c’est qu’elle s’applique non seulement au développement logiciel, mais à toute initiative.