Alors que l’IA générative (GenAI) poursuit son ascension rapide, les entreprises sont confrontées à une question fondamentale : comment opérationnaliser cette technologie puissante à l’échelle de l’organisation? Pour beaucoup, cela implique une transition vers un modèle d’exploitation centré sur les produits et les plateformes, qui intègre l’IA au cœur de la prise de décision, de la création de valeur et de l’innovation.

Le dernier rapport de recherche de HCLTech, La feuille de route pour un modèle d’exploitation piloté par l’IA, présente une vision convaincante de la façon dont les organisations peuvent établir les fondations nécessaires à l’IA à grande échelle. Nous nous sommes entretenus avec Sadagopan Singam, vice-président exécutif, chef mondial, plateformes d’entreprise et services Edge, Services numériques chez HCLTech, pour explorer comment les entreprises opèrent cette transition et ce qui en freine certaines.

« La révolution de la GenAI au sein des entreprises sera fondamentale », indique Singam. « Elle va s’enraciner profondément et elle va toucher chaque partie de l’organisation grâce à sa puissance, sa polyvalence et sa robustesse. »

Mais par où les organisations doivent-elles commencer? Lorsqu’on lui demande si la préparation technologique, l’alignement du leadership ou la transformation culturelle doit passer en premier, Singam est sans équivoque : aucune ne peut réussir isolément. « Les trois doivent se produire en parallèle », explique-t-il. « Il n’est pas possible d’en privilégier une sur l’autre dans ce cas. »

La technologie, bien sûr, demeure le moteur. Les entreprises doivent faire des choix fondamentaux concernant les grands modèles de langage, les cadres de sécurité et la gestion d’environnements de données ouverts et fiables. Mais même les meilleures infrastructures technologiques échouent sans un leadership aligné, surtout dans un monde où l’évolution des processus et la rapidité d’exécution comptent autant que les outils. Comme le dit Singam, « Boucler la prise de décision avec le résultat devient une compétence essentielle dans la nouvelle ère. »

Peut-être l’élément le plus crucial est-il la composante culturelle. Singam la décrit comme « s’adapter non seulement une fois, mais s’adapter en permanence. » Selon lui, une culture alimentée par la GenAI exige que chaque individu au sein de l’organisation adopte une « vision tournée vers l’avenir », qui favorise le changement continu, l’expérimentation et la volonté de se détacher des façons de penser héritées.

Financer la transformation, pas seulement la technologie

Bien que les promesses de l’IA soient vastes, les mécanismes de financement restent souvent ancrés dans le passé. Les recherches de HCLTech révèlent que seulement 34 % des grandes entreprises lient le financement à la création de valeur. Pour Singam, cet écart est à la fois un signal d’alarme et une occasion à saisir.

Les modèles de financement traditionnels sont un obstacle majeur. Les approches axées sur les projets se traduisent mal dans un monde piloté par la GenAI où les résultats émergent rapidement et souvent de façon imprévisible. « C’est un progrès sous stéroïdes », dit-il. « Vous obtiendrez les résultats beaucoup plus vite que ce à quoi vous étiez prêt. »

Il souligne aussi la difficulté de mesurer le rendement du capital investi (RCI) de manière à refléter la rapidité exponentielle de l’IA. Les modèles traditionnels de RCI sont trop lents et rigides. Combler cet écart exige un alignement plus étroit entre les affaires et les TI, ainsi qu’une capacité d’adaptation en temps réel. Ces deux caractéristiques sont plus courantes parmi la minorité d’organisations qui réussissent aujourd’hui à déployer l’IA à grande échelle.

Pourquoi les boucles de rétroaction comptent plus que jamais

Le rapport souligne que 70 % des entreprises axées sur les produits accordent la priorité aux boucles de rétroaction client. Pour Singam, il ne s’agit pas seulement d’une statistique, mais d’un signal d’un changement beaucoup plus profond dans la façon dont le travail est effectué.

Les plateformes d’entreprise, dit-il, sont essentielles pour ancrer ces boucles dans la prise de décisions quotidienne. Puisque la portée de la GenAI englobe chaque fonction, les données doivent circuler sans friction et les équipes doivent collaborer. Cela signifie démanteler les silos, intégrer les données de performance en temps réel et déployer des systèmes qui évoluent sans cesse à partir de nouvelles connaissances.

« Le rythme du déploiement, du développement et du changement a changé », affirme Singam. Les organisations doivent s’aligner sur ce nouveau tempo. Bien fait, ajoute-t-il, ce type d’environnement riche en rétroaction crée un cycle d’amélioration continue, où la GenAI soutient et façonne les résultats.

Les idées reçues sur la pensée axée produit

Passer à un modèle d’exploitation mené par l’IA et centré sur les produits exige plus que de réorganiser les équipes ou d’ajuster les indicateurs de performance. Il s’agit d’une refonte profonde de la façon de prendre les décisions et de mesurer les résultats.

Singam constate souvent que les organisations sous-estiment l’ampleur du changement requis. « Même les organigrammes et les modèles opérationnels devront changer complètement », dit-il. Plutôt que de gérer selon une hiérarchie, les entreprises qui réussissent misent sur des équipes agiles habilitées à réagir aux données en temps réel et à prendre des décisions stratégiques rapidement.

Une autre idée reçue réside dans ce qu’il appelle « l’agilité factice », où des équipes semblent axées sur la production, mais fonctionnent en réalité selon des contraintes héritées. Ces configurations peuvent générer des succès locaux, mais elles n’atteignent pas la transformation organisationnelle que requiert la GenAI. Du talent et des outils au temps, une vraie approche produit relie la stratégie à l’exécution, pour chaque ressource et point de décision dans l’organisation.

Redéfinir le leadership à l’ère de l’IA

Alors que la GenAI façonne de nouveaux modèles d’affaires, elle redéfinit également le leadership. L’une des conclusions les plus marquantes du rapport est que 64 % des décideurs jugent que leur leadership ne comprend pas pleinement comment mesurer la création de valeur. Pour Singam, il s’agit d’un appel à l’action.

La première étape, explique-t-il, est de définir l’intention stratégique de l’organisation par rapport à l’IA aussi clairement et simplement que possible. À partir de là, il s’agit d’établir des objectifs axés sur les résultats et de créer des interdépendances entre les équipes, les fonctions et les systèmes qui reflètent une vraie création de valeur, non de simples indicateurs théoriques.

Le leadership, lui aussi, doit évoluer. « Ce qui est “mou” est difficile et ce qui est “dur” devient mou à l’interne », note Singam, soulignant l’importance croissante de l’empathie, de l’humilité et de l’intelligence émotionnelle. La transparence et l’adaptabilité ne sont plus optionnelles. Elles deviennent essentielles à l’ère de la GenAI, où les nouvelles connaissances surgissent sans cesse et où la réussite dépend de la volonté du dirigeant d’en tenir compte.

En même temps, l’agilité mentale est primordiale. À mesure que l’IA automatise et accélère la prise de décision, les cadres doivent redoubler d’effort, intervenir plus vite et avec plus de précision, et faire preuve d’une réactivité stratégique qui suit le rythme de la technologie elle-même.

Les plateformes comme catalyseur d’une culture d’expérimentation

L’un des moteurs les plus puissants de la transformation par l’IA est la plateforme d’entreprise elle-même. Selon Singam, les plateformes démocratisent l’accès à l’IA et, ce faisant, favorisent une culture d’expérimentation essentielle au succès à long terme.

« La GenAI, en soi, démocratise l’accès », précise-t-il. Des outils comme les plateformes à programmation réduite ou sans code ont ouvert le développement de l’IA aux employés non techniques, tandis que les développeurs citoyens et les promoteurs de processus commencent à décentraliser l’innovation à l’échelle de l’entreprise.

Il imagine un avenir où les commentaires du terrain, qu’il s’agisse d’un centre d’appels, d’un nœud de la chaîne d’approvisionnement ou d’un responsable de la réussite client, alimentent directement la feuille de route du produit. « La GenAI offre la possibilité de partir de la rue jusqu’à la salle du conseil d’administration », souligne-t-il. « Nous constatons que des cohortes de développeurs citoyens façonnent la stratégie en temps réel. »

Pour concrétiser cela, les entreprises les plus avancées investissent dans des laboratoires d’essai pour expérimenter en toute sécurité, des plateformes personnalisées pour l’expérience employé, et des outils en libre-service permettant aux équipes de tester, d’apprendre et de s’adapter rapidement. Les systèmes de gestion des connaissances garantissent, quant à eux, que les apprentissages se transmettent et ne se perdent pas, ce qui fera croître l’intelligence organisationnelle au même rythme que l’IA.

L’avenir est dirigé par le produit, activé par les plateformes et piloté par l’IA

Alors que la discussion touchait à sa fin, Singam nous a laissé un message clair : la GenAI ne va pas seulement automatiser l’entreprise; elle va la réinventer. Mais pour y parvenir, il faut du courage, de la clarté et la volonté de remettre en question les normes établies.

« Les organisations doivent adopter un certain état d’esprit », affirme-t-il. « Un état d’esprit qui leur permet de tirer le meilleur parti de la GenAI, non seulement au cœur de l’entreprise, mais aussi à la périphérie. »

Pour ceux et celles prêts à accueillir l’avenir, la feuille de route pour un modèle d’exploitation piloté par l’IA de HCLTech propose des pistes et recommandations. Et pour les dirigeant·e·s prêts à transformer non seulement leur mode de fonctionnement, mais aussi leur façon de penser, les retombées seront rien de moins qu’une réinvention de l’entreprise.

Lisez le rapport complet ici