Méfiez-vous de l’écart de valeur dans la transformation
Demandez à n’importe quel cadre de la haute direction quelles sont ses principales priorités stratégiques, et la transformation numérique figurera assurément sur la liste.
Pourtant, selon une étude de McKinsey, près de 70 % des programmes de transformation à grande échelle subissent des retards et n’offrent pas les avantages escomptés. Cela signifie que, malgré leurs ambitions, de nombreuses organisations ont du mal à réaliser des retombées concrètes sur les résultats nets grâce à ces initiatives.
Ce manque à gagner significatif devrait faire réagir — et susciter des questions difficiles quant aux raisons. Vu l’ampleur des investissements, il est essentiel que les programmes SAP S/4HANA génèrent des rendements tangibles pour l’entreprise, car, en fin de compte, ces investissements sont importants pour les investisseurs.
En suivant les cinq principes énoncés ci-dessous, votre programme SAP S/4HANA ne générera pas seulement de la valeur économique dans des cycles plus courts — vous permettant de remporter des succès précoces — mais garantira aussi que votre entreprise bénéficie de la promesse de processus simplifiés et optimisés, d’un « retour sur les données » et d’une véritable transformation bien après la mise en service.
Comprenez ce qui génère un impact sur les résultats nets pour votre entreprise — et ce qui ne le fait pas
Notre principe directeur est le suivant : au-delà des avantages opérationnels technologiques de SAP S/4HANA, la véritable valeur transformationnelle résidera dans l’impact sur les résultats nets.
Cependant, de nombreuses entreprises confondent technologie et transformation — et sont ensuite surprises de constater qu’après la mise en œuvre de leur nouveau Cloud ERP, les processus d’affaires ne se sont pas améliorés de façon significative.
Cela survient lorsqu’il y a un écart entre l’ambition stratégique et le plan détaillé. Par exemple, bien que « l’optimisation des processus » soit un objectif louable, il faut une vision claire et un plan d’action précis, axé sur l’entreprise, pour stimuler les améliorations des processus et, ultimement, apporter un impact sur les résultats nets, rendu possible par la transformation numérique. C’est à ce stade que de nombreux programmes échouent et développent une vision étroite axée uniquement sur la mise en œuvre technique.
Il est important de se rappeler que le véritable impact de SAP S/4HANA réside dans les capacités stratégiques qu’il peut permettre, et non dans la plateforme logicielle elle-même. De nombreux avantages de SAP S/4HANA reposent sur des atouts techniques tels la simplicité, la performance, la rapidité, l’utilisabilité et la cohérence d’une seule instance, ou encore sur la fourniture d’une plateforme centrale pour les processus optimisés et les initiatives liées aux données. En d’autres mots, la technologie peut permettre des changements transformationnels, mais elle n’est pas le changement en soi.
Pour bénéficier d’un impact sur les résultats nets, il faudra garantir une visibilité précoce — et une attention particulière de la part de l’entreprise — sur les changements de processus qui aideront à stimuler les revenus et la marge bénéficiaire.
Cela signifie commencer par bien comprendre le processus de bout en bout (et non seulement les éléments couverts par SAP S/4HANA). Les changements nécessaires varieront selon votre entreprise et vos défis particuliers, mais incluront probablement des réductions de coûts par élimination et simplification, des opérations de processus de bout en bout rationalisées, une meilleure utilisation des actifs ou des réductions des dépenses externes, du personnel, des stocks ou des passifs au bilan.
Il est impératif de commencer avec une vision claire de ce que vous voulez que votre transformation accomplisse, que ce soit pour traiter des problèmes particuliers, permettre une croissance future, augmenter l’agilité organisationnelle — ou, plus probablement, une combinaison de ces facteurs.
Combler l’écart de valeur : 5 étapes pour réaliser un impact sur les résultats nets grâce à la transformation
Comme nous venons de le démontrer, une transformation SAP S/4HANA réussie nécessite plus qu’une assise technologique solide. Il faut aussi comprendre vos véritables enjeux, où vos processus sont « défaillants » et où se cachent les occasions d’amélioration.
Voici nos conseils sur les domaines où concentrer vos efforts :
Comprendre comment SAP S/4HANA rend la transformation possible : SAP S/4HANA n’est pas SAP tel que vous le connaissez — et pour en tirer le maximum de bénéfices, vous devrez comprendre ce qui le distingue.
SAP S/4HANA a été conçu comme un noyau allégé de traitement financier, entouré d’applications satellites spécifiques aux processus pour la vente, les achats, les RH, etc. Ainsi, toute « transformation » de processus de bout en bout exigera d’avoir une vue d’ensemble du paysage SAP S/4HANA et au-delà, jusqu’à ces applications spécifiques aux processus — et, surtout, sur les résultats commerciaux que vous tentez d’obtenir.
Il est facile de tomber dans le piège de simplement réinventer ce que vous faites déjà — mais avec une base technologique différente. Ce n’est pas de la transformation. Cela comporte également le risque de reproduire de vieilles inefficacités et d’en créer de nouvelles.
Ceci nous amène à notre prochain point
Établir une justification claire de la transformation — et vous assurer que votre intégrateur de systèmes y adhère : Le facteur le plus déterminant pour une transformation réussie ? Assurez-vous que votre leadership, vos équipes — et votre intégrateur de systèmes — sont tous alignés sur la justification stratégique de votre programme, les processus spécifiques à transformer et les principaux points douloureux à éliminer.
Cela signifie établir une fondation claire des priorités du programme, des résultats attendus et des limites du programme.
Cela semble évident, mais à maintes reprises nous avons vu des programmes suspendus pendant la planification, car cette base n’avait pas été mise en place à travers l’organisation.
Votre ambition stratégique doit ensuite orienter le plan détaillé. Bien que des objectifs tels que « processus rationalisés » soient louables, il faut tout de même un plan d’action précis, axé sur l’entreprise, pour obtenir de l’impact financier processus par processus. Le processus de conception doit être axé sur les résultats recherchés et les bénéfices financiers voulus, qu’il s’agisse d’améliorer l’efficience, de simplifier un parcours client ou d’accroître les revenus.
Au final, vous devez penser à des processus et à un système conçus pour l’avenir, et non pour le passé.
Établir le bon modèle de gouvernance : Deux défis se posent à la gouvernance des programmes de transformation. D’abord, la mise en place d’une plateforme technologique favorisant la transformation est complexe. Elle requiert une gouvernance et des compétences précises, ce qui laisse souvent peu de temps ou d’énergie pour se concentrer sur les résultats. Ensuite, une plateforme technologique habilitante n’est que cela : habilitante. Les véritables résultats s’ensuivent, souvent au fil de plusieurs itérations du cycle de coûts et de revenus.
Cela met en évidence l’importance d’un modèle de gouvernance axé sur la création de valeur, et non seulement sur la mise en œuvre de la technologie.
Cela suppose de fixer des indicateurs de rendement clairs qui mesurent la valeur en termes d’efficacité des processus, de satisfaction client et de croissance des revenus, et qui perdurent bien après la fermeture du programme.
Créer des conditions favorables à la reddition de comptes : Comme pour tout objectif, les résultats — y compris les bénéfices sur les résultats nets — sont obtenus par l’action. Les actions ont besoin de responsables et il doit y avoir des conséquences à atteindre — ou non — ces résultats. Sans ce modèle en place — et sans l’attention et la priorité requises pour réaliser ces actions — vous ne réussirez pas à atteindre les bénéfices escomptés.
Cela consiste à ancrer la reddition de comptes dans le cadre de transformation, à s’assurer que les parties prenantes connaissent leur rôle, ont le pouvoir d’agir, mais sont aussi évaluées selon leur réussite à atteindre ces objectifs.
En d’autres mots, il doit être clair qui est responsable de chaque bénéfice et de sa réalisation. Ce n’est qu’alors que vous verrez le type d’améliorations aux résultats nets sur lesquels le programme reposait.
Planifier l’amélioration continue : Trop souvent, la concrétisation de la valeur devient un « problème de demain » et se voit supplantée par d’autres priorités ou initiatives. Cela laisse de l’argent sur la table en ce qui concerne les bénéfices et représente une occasion manquée majeure. Les programmes de transformation réussis créent de l’élan en exécutant de courts cycles d’action.
Par exemple, adopter un plan d’impact sur les résultats nets de 100 jours permet de viser de premières réussites en misant sur l’optimisation et l’élimination des tâches à faible valeur tout en améliorant les parcours de processus à forte valeur. Reconnaître ces succès, en tirer des leçons et planifier le cycle suivant bâtira une culture où la livraison des impacts financiers de la transformation devient bien réelle et attendue.
Conclusion
Notre recommandation est de miser dès maintenant sur des plans d’impact sur les résultats nets à 100 jours, peu importe où vous en êtes dans votre planification ou votre déploiement SAP S/4HANA. Vous pouvez ensuite utiliser les résultats des premiers plans de 100 jours pour financer, ou du moins compenser, vos investissements SAP S/4HANA.
La marque distinctive d’un programme réussi est un impact tangible sur les résultats nets. Et pour y arriver, il faut une vision claire des retombées d’affaires recherchées par la transformation ; un alignement précoce entre la direction, la technologie et l’intégrateur quant aux processus précis à transformer ; un modèle de gouvernance axé sur la responsabilité et la création de valeur, ainsi que la reddition de comptes d’affaires pour réaliser ces résultats.
Les dirigeants doivent veiller à ce que ces éléments soient en place afin que l’organisation puisse naviguer la complexité de la transformation, tout en maintenant un accent sur la livraison répétée de résultats mesurables.
