Le rôle du chef des finances (CFO) a évolué et s’est élargi; actuellement, de nombreuses organisations et leurs chefs des finances se trouvent à différentes étapes de cette évolution. Le rôle traditionnel était davantage celui d’un gardien — tenue de livres, comptabilité, rapports financiers, conformité et budgétisation. À l’étape suivante, ce rôle s’est élargi pour inclure la finance d’entreprise, la rentabilité des marchés, produits et segments, les initiatives de réduction des coûts, etc. Aujourd’hui, on considère le chef des finances comme un conseiller d’affaires de confiance, pilotant la stratégie d’entreprise, apportant une vision nouvelle sur la concurrence, les marchés et les produits, identifiant les occasions de croissance et d’expansion, et menant la transformation organisationnelle. Pour ce qui concerne la transformation organisationnelle, le chef des finances doit jouer un rôle stratégique en menant la transformation d’entreprise, plutôt qu’un rôle secondaire d’évaluation de l’impact, d’analyse des justifications d’affaires et de gardien tactique du budget. Lorsqu’ils pilotent la transformation, les chefs des finances ont un rôle essentiel à jouer dans plusieurs domaines clés.

Pour ce qui concerne la transformation organisationnelle, le chef des finances doit jouer un rôle stratégique en menant la transformation d’entreprise, plutôt qu’un rôle secondaire d’évaluation de l’impact, d’analyse des justifications d’affaires et de gardien tactique du budget

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1. Établissement de la base, objectifs et priorisation : Les chefs des finances sont bien placés pour comprendre les objectifs globaux de l’entreprise et où elle irait en l’absence de transformation. Ils disposent d’une performance financière de référence normalisée pour chaque marché, produit et segment, et favorisent une articulation claire des objectifs de transformation, par exemple accélérer la croissance, améliorer la fidélisation client, les marges et l’optimisation du fonds de roulement. L’objectif de transformation doit inclure les 3E — Efficacité, Efficience et Expérience. Avec des ressources limitées, les organisations doivent prioriser les initiatives de transformation. Les chefs des finances jouent un rôle clé dans cette hiérarchisation, basée sur la stratégie d’entreprise et le rendement des investissements.
2. Meilleure visibilité des causes et des effets : La finance est le point de convergence de multiples processus d’affaires, par exemple, les comptes à payer dans le cycle approvisionnement, la facturation et la collecte pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et de gestion des commandes, la gestion des dépenses en capital, obligations contractuelles, gestion de projet, trésorerie pour le déploiement de la liquidité et sa disponibilité pour les besoins de réinvestissement. Les chefs des finances bénéficient d’une vue améliorée de l’interconnexion entre les processus d’affaires et l’incidence des changements stratégiques, essentielle pour tirer le meilleur avantage de la transformation.
3. Écosystème technologique : Les chefs des finances ne sont peut-être pas experts en technologies, mais comprendre l’écosystème technologique actuel et ses évolutions est désormais fondamental. De nombreuses nouvelles entreprises, comme la fintech, l’agritech et l’edtech, reposent sur la technologie. Le recours à la technologie pour atteindre les objectifs d’efficacité est un minimum. Au-delà, les chefs des finances peuvent évaluer et piloter des changements technologiques qui sont transformatifs plutôt que marginaux. Ils devraient être en mesure de compléter les tendances émergentes du marché adressable et l’écosystème client avec les technologies de nouvelle génération afin de rester pertinents et résilients.
4. Gestion axée sur les données et la performance : Dans toute organisation, la plupart des besoins en analytique proviennent du chef des finances. Leur soif et leur capacité à établir des liens variés par variables multiples sont remarquables. Un œil pour le détail et la capacité de relier toute transformation à son incidence permettent à une organisation de tirer le meilleur parti d’un programme de transformation. Il est important de définir, mesurer et améliorer les indicateurs clés de chaque unité opérationnelle et de les relier aux mesures organisationnelles et financières. Chaque programme de transformation doit être évalué selon l’amélioration des mesures de performance respectives.
5. Orientation externe : De nombreuses organisations croissent par paliers dans leurs processus et technologies, menant à un écosystème complexe où le changement incrémentiel a un impact minime ou nul. À ce stade, la capacité du chef des finances à comparer l’état de maturité actuel avec les meilleurs de sa catégorie devient capitale. Ils comprennent bien les variabilités et, en évaluant les facteurs de variabilité, peuvent piloter une transformation majeure pour un impact significatif sur les résultats. De plus, la transformation organisationnelle doit viser à préparer l’avenir, à accueillir la croissance organique et inorganique.
6. Collaboration et gestion du changement : On voit souvent certains secteurs se demander « Qu’est-ce que j’y gagne? » en parlant évidemment de leur propre unité d’affaires. Les chefs des finances sont de grands agents de changement puisqu’ils connaissent l’impact de la transformation sur chaque marché, produit et département. Lorsqu’un employé comprend l’avantage du changement, la résistance est réduite et davantage d’agents de changement émergent à travers l’organisation. Cette collaboration et l’approche “une seule équipe” sont très importantes pour une exécution efficace de la transformation.