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La transformation axée sur l’humain est souvent évoquée comme une grande aspiration, mais dans la pratique, elle correspond à une réalité plus exigeante. Alors que les entreprises investissent dans l’IA, la modernisation des ERP, l’automatisation et de nouveaux modèles d’exploitation, le principal défi n’est plus seulement d’implanter la technologie. Il s’agit de faire en sorte que la transformation fonctionne dans des milieux où les gens continuent de prendre des décisions, d’assumer la responsabilité et de déterminer si le changement perdure.
C’est ce sur quoi portait une récente conversation dans le balado Tendances et perspectives de HCLTech avec Praveen Bhat, vice-président exécutif et chef mondial, SAP, Services d’affaires numériques chez HCLTech, qui soutenait que la transformation doit être conçue autour de la façon dont les gens travaillent, prennent des décisions et collaborent, plutôt que d’être centrée uniquement sur le déploiement technologique.
Pourquoi la transformation axée sur l’humain devient plus concrète
« Fondamentalement, la transformation axée sur l’humain signifie concevoir la transformation autour des gens, de la façon dont ils travaillent réellement, dont ils prennent des décisions, dont ils finissent par collaborer et créer de la valeur », a déclaré Praveen.
C’est une distinction importante, car de nombreux programmes d’entreprise adoptent encore par défaut une réflexion centrée sur les systèmes. L’accent a tendance à porter sur la rapidité de déploiement, la normalisation des processus ou le lancement de nouvelles fonctionnalités. Selon Praveen, cela manque la vraie question. « Il ne s’agit pas de déploiement technologique ou de standardisation de processus », a-t-il souligné, notant que cela constitue souvent l’état d’esprit par défaut des grands programmes de transformation.
Il distingue plutôt trois implications concrètes.
- La première chose, c’est que les organisations doivent passer d’une réflexion centrée sur les systèmes à une réflexion centrée sur l’expérience. Plutôt que de se demander comment mettre en œuvre l’IA ou un progiciel de gestion intégré plus rapidement, elles doivent se demander : « Comment pouvons-nous prendre des décisions plus rapidement pour les employés, faciliter les choses pour les clients et probablement rendre l’entreprise plus intelligente? »
- Deuxièmement, la transformation devrait venir en soutien aux personnes plutôt que de les remplacer.
- Troisièmement, la transformation n’est plus une démarche ponctuelle. Elle tend à devenir continue, nécessitant des investissements constants en capacité, adoption et harmonisation.
L'efficacité et l'humanité ne sont pas des objectifs opposés
L'efficacité guidée par la technologie et le jugement humain ne devraient pas être considérés comme des priorités concurrentes.
« Nous devons faire un exercice d'équilibre, » a dit Praveen. « L'IA est un copilote pour toutes nos activités et tout ce que nous faisons à travers la chaîne de valeur de l'entreprise. » Mais il a aussi affirmé que les entreprises devraient partir d'un postulat plus clair : « L'efficacité et l'humanité ne sont pas des objectifs opposés. En fait, la meilleure transformation améliore les deux simultanément. »
Cela permet d'adopter une façon plus utile de penser la transformation appuyée par l'IA. Certaines tâches peuvent être automatisées. Certaines décisions peuvent être augmentées. Mais certaines expériences devraient rester profondément humaines. Praveen a évoqué la négociation, l'interaction client, le jugement éthique, les conversations de leadership et les compromis complexes comme exemples où l'empathie et l'approche humaine demeurent essentielles.
Cela compte car le mauvais type de transformation peut miner les résultats mêmes qu'il cherche à améliorer. « Si la transformation crée un système plus rapide mais plus d'employés frustrés, l'organisation finit par perdre en productivité, » a-t-il dit. Dans cette situation, les entreprises peuvent gagner en rapidité sur papier tout en perdant en adoption, capacité d'innovation et engagement des employés en pratique.
Pourquoi autant d'efforts de transformation perdent de leur élan
Questionné sur les plus grandes erreurs commises par les organisations, Praveen a expliqué que trop d'entre elles considèrent encore la transformation comme un programme technologique alors qu'il s'agit fondamentalement d'une question de personnes et de changement.
« L'une des plus grandes erreurs dans toute transformation d'entreprise est de la prendre comme un programme technologique, » a-t-il dit. « En réalité, la transformation est ce que j'appelle une immense gestion du changement humain [initiative]. »
Les nouveaux systèmes modifient la façon dont les gens interagissent, collaborent et prennent des décisions. Mais les organisations sous-estiment souvent ce que cela signifie concrètement, surtout lorsque plusieurs grands programmes sont menés simultanément.
Praveen a mis en avant la « fatigue du changement » comme problème croissant, en particulier dans les entreprises cherchant à intégrer en même temps l'infonuagique, l'IA, la modernisation ERP, la cybersécurité et les programmes de données. Beaucoup s'attendent à ce que les employés s'adaptent à tout cela sans assez de soutien ni d'accompagnement.
Il a aussi souligné un enjeu plus profond : les organisations introduisent souvent des outils numériques sans repenser le modèle opérationnel autour d'eux. « Les organisations font souvent de la transformation numérique sans revoir de bout en bout la chaîne de valeur, la reddition de comptes et la structure de prise de décision, » a-t-il dit. Cela laisse la technologie se superposer aux anciennes méthodes de travail plutôt que de les transformer.
Là où la transformation humaine crée déjà de la valeur
Les exemples les plus forts, selon Praveen, ne sont pas abstraits. Ils se manifestent dans des environnements opérationnels où les plateformes d'IA et numériques aident les gens à prendre de meilleures décisions plus rapidement.
Dans la fabrication et la chaîne d'approvisionnement, il voit des organisations utiliser l'IA et SAP « pour fournir des insights à l'équipe de première ligne afin que des décisions opérationnelles plus rapides puissent être prises, réduisant ainsi la complexité. » Selon lui, la valeur ne se limite pas aux gains d'efficacité. « Elle vient de l'autonomisation des employés avec de l'intelligence en temps réel. »
Dans le service à la clientèle, les modèles assistés par l'IA améliorent les délais de résolution. En finances, l'automatisation réduit le travail manuel de rapprochement et de production de rapports, ce qui permet aux équipes d'avoir plus de temps pour la prévision, la planification de scénarios et l'appui à la prise de décision. Il a aussi souligné l'expérience employé comme domaine d'impact croissant, où de meilleurs flux de travail, des options libre-service et un soutien propulsé par l'IA peuvent mener à une intégration plus rapide et à un meilleur engagement des employés.
Pris ensemble, ces exemples confirment l'idée que la valeur de la transformation centrée sur l'humain provient de l'amélioration de la façon dont les gens travaillent, et non seulement de la performance des systèmes.
Ce que les leaders devraient prioriser maintenant
En regardant vers l'avenir, Praveen a établi une série claire de priorités pour les dirigeants qui cherchent à établir des priorités de transformation à la fois propulsées par l'IA et réellement centrées sur l'humain.
- Une stratégie d’IA axée sur l’entreprise : « L’IA devrait être directement liée aux résultats commerciaux, à l’expérience client et à la croissance. »
- Investissement dans les bases de données et la gouvernance : « L’IA centrée sur l’humain dépendra en grande partie d’un écosystème de données fiable, transparent et responsable. »
- Réorganisation de la main-d’œuvre : Il a soutenu que la future main-d’œuvre aura besoin « d’un mélange d’expertise sectorielle, de compétences numériques et d’intelligence décisionnelle. »
- Simplifier l’expérience des employés.
- Comportement des leaders, un élément essentiel quant à la manière dont les personnes réagissent au changement. « Les employés adopteront la transformation de façon plus efficace lorsque les dirigeants communiqueront et démontreront les nouvelles façons de travailler, » a-t-il indiqué.
Pourquoi le partenariat entre HCLTech et SAP est important
La dernière partie de la conversation s’est tournée vers la façon dont HCLTech et SAP collaborent pour rendre ce type de transformation opérationnelle.
Praveen a décrit SAP comme offrant une vision technologique, avec une feuille de route d’innovation solide dans les domaines des données et de l’IA. Mais il a également souligné que la vision seule ne suffit pas. « Nous devons vraiment travailler avec les entreprises pour concrétiser cette vision, c’est là que l’interaction humaine ou la conception centrée sur l’humain devient fondamentalement très forte. »
C’est là qu’il voit le rôle de HCLTech. « SAP mène la feuille de route technologique. Nous menons toute la feuille de route de la transformation humaine auprès du client, en impliquant et en réunissant la culture, les données et la technologie. »
Cette présentation résume le message clé de la discussion. La transformation centrée sur l’humain n’est pas plus douce ni moins ambitieuse qu’un changement mené par la technologie. C’est ce qui rend la transformation d’entreprise utilisable, adoptable et évolutive. À mesure que l’IA est profondément intégrée dans l’entreprise, cela pourrait bien s’avérer être la capacité la plus importante de toutes.
Alors que les entreprises accélèrent la transformation numérique et l’adoption de l’IA, le véritable facteur de différenciation réside dans la capacité des organisations à réinventer le travail autour des personnes, du jugement et de l’adoption, afin d’apporter un changement mesurable et évolutif.
