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La transformation centrée sur l’humain est souvent utilisée comme une aspiration générale, mais dans la pratique, elle renvoie à quelque chose de plus exigeant. Alors que les entreprises investissent dans l’AI, la modernisation des ERP, l’automatisation et de nouveaux modèles opérationnels, le principal enjeu n’est plus simplement de déployer la technologie. Il s’agit de réussir la transformation dans des environnements où les humains continuent de prendre des décisions, d’assumer des responsabilités et de déterminer si le changement perdure.
C’était le thème d’une récente conversation sur le balado HCLTech Trends and Insights avec Praveen Bhat, vice-président exécutif et chef mondial, SAP, Digital Business Services chez HCLTech, qui a soutenu que la transformation doit être conçue en fonction de la façon dont les gens travaillent, décident et collaborent, et non pas uniquement autour du déploiement technologique.
Pourquoi la transformation centrée sur l’humain devient plus concrète
« Fondamentalement, la transformation centrée sur l’humain signifie concevoir la transformation autour des personnes, de la façon dont elles travaillent réellement, dont elles prennent des décisions, dont elles finissent par collaborer et créer de la valeur », a expliqué Praveen.
C’est une distinction importante, car de nombreux programmes d’entreprise restent axés sur une pensée centrée sur les systèmes. L’accent est souvent mis sur la rapidité du déploiement, la standardisation des processus ou le déploiement de nouvelles capacités. Selon Praveen, cela passe à côté de la véritable question. « Il ne s’agit pas du déploiement technologique ou de la standardisation des processus », a-t-il souligné, notant que ceux-ci sont souvent perçus comme l’axe central des grands programmes de transformation.
Il considère plutôt trois implications concrètes.
- La première est que les organisations doivent passer d’une pensée centrée sur les systèmes à une pensée centrée sur l’expérience. Plutôt que de se demander comment mettre en place l’AI ou l’ERP plus rapidement, elles doivent se demander : « Comment prendre des décisions plus rapides pour les employés, les rendre plus simples pour les clients et probablement plus intelligentes pour l’entreprise? »
- La seconde est que la transformation doit venir en soutien aux personnes plutôt que de les remplacer.
- La troisième est que la transformation n’est plus un événement ponctuel. Elle devient continue, exigeant des investissements soutenus dans les capacités, l’adoption et l’alignement.
L’efficacité et l’humanité ne sont pas des objectifs opposés
L’efficacité induite par la technologie et le jugement humain ne doivent pas être considérés comme des priorités en concurrence.
« Il faut trouver le juste équilibre », a déclaré Praveen. « L’AI est un copilote dans toutes nos activités et dans tout ce que nous faisons à travers la chaîne de valeur de l’entreprise. » Mais il a aussi soutenu que les entreprises devraient partir d’un postulat plus clair : « L’efficacité et l’humanité ne sont pas des objectifs opposés. En fait, la meilleure transformation améliore les deux à la fois. »
Cela offre une perspective plus utile pour envisager la transformation propulsée par l’AI. Certaines tâches peuvent être automatisées. Certaines décisions peuvent être augmentées. Mais certaines expériences doivent demeurer profondément humaines. Praveen a évoqué la négociation, les interactions clients, le jugement éthique, les conversations de leadership et les arbitrages complexes comme exemples où l’empathie et la centralité humaine restent essentielles.
Ceci est important, car le mauvais type de transformation peut miner précisément les résultats qu’il vise à améliorer. « Si la transformation crée un système plus rapide mais des employés plus frustrés, l’organisation finit par perdre en productivité », a-t-il déclaré. Dans ce contexte, les entreprises peuvent gagner en rapidité sur papier tout en perdant, en pratique, l’adoption, la capacité d’innovation et l’engagement des effectifs.
Pourquoi tant d’initiatives de transformation perdent leur élan
Interrogé sur les plus grandes erreurs commises par les organisations, Praveen a expliqué que trop d’entre elles considèrent encore la transformation comme un programme technologique alors qu’il s’agit fondamentalement d’une question d’humain et de changement.
« L’une des plus grandes erreurs dans toute transformation organisationnelle est de la considérer comme un programme technique », a-t-il dit. « En réalité, la transformation est, selon moi, un immense [projet] de gestion du changement humain. »
Les nouveaux systèmes modifient la façon dont les gens interagissent, collaborent et prennent des décisions. Mais les organisations sous-estiment souvent ce que cela signifie concrètement, surtout lorsque plusieurs grands projets se déroulent en même temps.
Praveen a pointé la « fatigue du changement » comme une préoccupation croissante, en particulier dans les entreprises cherchant à assimiler simultanément le Cloud, l’AI, la modernisation des ERP, la cybersécurité et les programmes de données. Beaucoup s’attendent à ce que les employés s’adaptent à tout cela sans leur fournir assez de soutien ou d’encadrement.
Il a aussi évoqué un enjeu plus profond : les organisations introduisent souvent des outils numériques sans repenser le modèle d’exploitation en conséquence. « Les organisations mettent souvent la transformation numérique en place sans repenser la chaîne de valeur de bout en bout, la responsabilisation et la structure de prise de décision », a-t-il affirmé. Cela laisse la technologie reposer sur d’anciennes méthodes de travail plutôt que de les transformer.
Là où la transformation centrée sur l’humain crée déjà de la valeur
Les meilleurs exemples, selon Praveen, ne sont pas abstraits. Ils apparaissent dans les environnements opérationnels où l’AI et les plateformes numériques aident les gens à prendre de meilleures décisions plus rapidement.
Dans le secteur manufacturier et la chaîne d’approvisionnement, il observe des organisations utilisant l’AI et SAP « pour donner des informations à l’équipe de première ligne afin que les décisions opérationnelles soient prises plus rapidement, réduisant ainsi la complexité. » La valeur, selon lui, ne se limite pas aux gains d’efficacité. « Elle provient de l’autonomisation des employés grâce à l’intelligence en temps réel. »
En service à la clientèle, les modèles assistés par l’AI améliorent les délais de résolution. En finance, l’automatisation réduit le rapprochement manuel et les tâches de reporting, permettant aux équipes de se consacrer davantage à la prévision, à la planification de scénarios et au soutien décisionnel. Il a aussi mentionné l’expérience employé comme un domaine d’impact croissant, où de meilleurs flux de travail, l’autonomie et un soutien via l’AI peuvent accélérer l’intégration et renforcer l’engagement du personnel.
Pris ensemble, ces exemples renforcent le message global : la valeur de la transformation centrée sur l’humain réside dans l’amélioration de la façon de travailler des personnes, et non seulement dans la performance des systèmes.
Ce que les dirigeant·e·s devraient prioriser maintenant
En regardant l’avenir, Praveen a dressé une liste de priorités claires pour les dirigeant·e·s qui souhaitent bâtir des stratégies de transformation à la fois propulsées par l’AI et réellement centrées sur l’humain.
- Une stratégie AI guidée par les besoins d’affaires : « L’AI devrait être directement liée aux résultats commerciaux, à l’expérience client et à la croissance. »
- Investir dans les fondations de données et la gouvernance : « Une AI centrée sur l’humain dépendra en grande partie d’un écosystème de données digne de confiance, transparent et responsable. »
- La refonte des effectifs : Il estime que la main-d'œuvre de demain devra avoir « une combinaison d’expertise métier, de maîtrise du numérique et d’intelligence décisionnelle. »
- Simplifier l’expérience employé.
- Le comportement des leaders, qui est critique pour la façon dont les personnes réagissent ultimement au changement. « Les employé·e·s adopteront la transformation plus efficacement lorsque les leaders communiqueront et démontreront les nouvelles méthodes de travail », a-t-il dit.
Pourquoi le partenariat entre HCLTech et SAP est important
La dernière partie de la conversation a porté sur la façon dont HCLTech et SAP collaborent pour rendre ce type de transformation concrète.
Praveen a décrit SAP comme porteur de la vision technologique, forte d’une feuille de route d’innovation dans les domaines de la donnée et de l’AI. Mais il a aussi précisé que la vision ne suffit pas à elle seule. « Nous devons vraiment travailler avec les entreprises pour exécuter cette vision, là où l’interaction humaine, ou la conception centrée sur l’humain, prend tout son sens. »
C’est là que selon lui intervient le rôle de HCLTech. « SAP mène la feuille de route technologique. Nous menons la feuille de route de la transformation des personnes auprès du client, en rassemblant la culture, les données et la technologie. »
Cet angle de vue résume le message principal de la discussion. La transformation centrée sur l’humain n’est pas plus douce ou moins ambitieuse qu’un changement mené par la technologie. C’est ce qui rend la transformation d’entreprise utilisable, adoptable et évolutive. À mesure que l’AI s’ancre de plus en plus profondément dans l’entreprise, cela pourrait bien devenir l’atout le plus déterminant de tous.
Alors que les entreprises accélèrent la transformation numérique et l’intégration de l’AI, le véritable élément différenciateur réside dans la capacité à repenser le travail autour des personnes, du jugement et de l’adoption, afin d’induire un changement mesurable et à grande échelle.
