Maximiser la valeur pour les actionnaires grâce à une croissance durable et à des marges robustes est une priorité absolue pour les CXO. Dans ce blogue, nous explorons l’importance d’un cadre structuré d’optimisation du fonds de roulement et sa mise en œuvre dans de grandes organisations complexes aux priorités fonctionnelles diversifiées.

Durant la pandémie, les organisations ont reconnu l’importance de disposer de réserves de trésorerie suffisantes, car les paiements des clients ralentissaient et les fournisseurs exigeaient des paiements rapides. Après la pandémie, l’augmentation du coût des fonds a affecté la viabilité des modèles d’affaires, et les organisations ont également rencontré des défis pour maintenir leurs cotes de crédit, ajoutant ainsi une pression supplémentaire. Cela a entraîné une transition vers la libération du fonds de roulement, plutôt que de compter sur du capital emprunté coûteux pour réinvestir dans la croissance des affaires.

Toute organisation reconnaît l’importance d’optimiser le fonds de roulement. Pourtant, beaucoup peinent à rationaliser les programmes dispersés dans diverses fonctions de l’entreprise et à gérer des priorités conflictuelles.

Comment bâtir un cadre structuré d’optimisation du fonds de roulement ?

Pour tout programme stratégique, l’appui du plus haut dirigeant de l’organisation est essentiel — qu’il s’agisse du PDG, du chef des finances ou du contrôleur financier. Ensuite, une mise en œuvre réussie exige une collaboration étroite et un engagement de la part des parties prenantes clés responsables du fonds de roulement immobilisé, ceux qui sont significativement affectés par des investissements substantiels en fonds de roulement. Le comité central, présidé par le commanditaire, doit inclure les responsables des volets de valeur suivants :

1. Fonction des ventes
2. Fonction d’approvisionnement
3. Organisation de la chaîne d’approvisionnement
4. Fonction de trésorerie/contrôle

Le programme-cadre doit efficacement détailler le développement des éléments essentiels suivants du cadre :

Console de pilotage du fonds de roulement pour des indicateurs intégrés : Réaliser cette tâche s’avère complexe dans une vaste organisation. Les données de base sont dispersées sur diverses plateformes, applications et filières de travail, dont les ventes, l’approvisionnement, la chaîne d’approvisionnement et la trésorerie. À cet effet, il est crucial de créer un lac de données et d’intégrer plusieurs bases de données pour obtenir une visibilité en temps réel sur les indicateurs clés des différents volets de valeur. Cela nécessite de comprendre en profondeur chaque volet de valeur et ses indicateurs essentiels pour suivre et surveiller efficacement les impacts sur le fonds de roulement. Parmi les exemples d’indicateurs du côté des ventes et des clients : livraisons non facturées, abandons de présentations, indicateurs de retard, tendances du DSO (Délai moyen de recouvrement), répartition démographique des conditions de paiement, engagements contractuels, cycles de facturation, créances douteuses et autres indicateurs similaires.

Intelligence d’affaires : La consolidation des indicateurs résout une partie du défi, mais une solution complète implique une analyse approfondie de plusieurs ensembles de données pour les transformer en informations exploitables. Une compréhension approfondie de la stratégie d’entreprise, des priorités, de la structure de politiques et des indicateurs clés de performance (ICP) est indispensable. Par exemple, l’examen détaillé des modalités de paiement client et l’analyse des remises pour paiement anticipé sont essentiels, en étroite corrélation avec la dynamique du marché, la compréhension des produits, les politiques de vente, la segmentation de la clientèle et le coût des fonds. Cette approche permet un regard plus large afin de repérer les inefficacités et des possibilités d’amélioration.

Consolidation de programmes/activités variés à travers les volets de valeur : Il est crucial de reconnaître que des programmes de gestion du fonds de roulement existent dans chaque volet de valeur, souvent de façon indépendante. Comprendre ces programmes, ainsi que leur efficacité et leurs objectifs, est essentiel. Une fois cette compréhension acquise, il devient nécessaire d’identifier les synergies, de fixer des objectifs communs, d’offrir des conseils pour les correctifs de trajectoire et de définir de nouveaux programmes avec responsabilité claire dans chaque volet de valeur. Ce processus permet également de regrouper les petites initiatives de différentes unités d’affaires/régions sous un cadre unifié. Chaque programme doit suivre une approche structurée, avec un mandat défini, des objectifs, des jalons de réalisation et un cadre clair de gouvernance.

Suivi et gouvernance : Assurer le suivi efficace des indicateurs interdépendants et interfonctionnels est essentiel pour comprendre la cause et l’effet des programmes d’optimisation du fonds de roulement sur ceux-ci. De plus, une gouvernance structurée s’impose pour superviser les programmes convenus, les étapes clés, les indicateurs clés du programme clairement définis, le soutien requis, la résolution de conflits, l’approbation de budgets et la promotion des synergies. Le cadre de gouvernance devrait comprendre trois niveaux :

1. Gouvernance de pilotage : L’objectif est d’obtenir des conseils et de prendre des décisions stratégiques sur les politiques d’entreprise et les investissements majeurs requis par les programmes à travers les volets de valeur.
2. Gouvernance tactique : Cela implique une collaboration entre les responsables des volets de valeur tels que les ventes, la chaîne d’approvisionnement, l’approvisionnement et la trésorerie. Ils offrent mentorat afin de résoudre les défis interfonctionnels et évaluer les répercussions des changements majeurs proposés par les équipes opérationnelles.
3. Gouvernance opérationnelle : Cette structure peut être implantée pour chaque volet de valeur, avec des représentants interfonctionnels essentiels. L’objectif est d’identifier les risques liés aux jalons majeurs et de faciliter les actions convenues. 

Responsabilisation et définition des ICP : Il s’agit d’un élément crucial du cadre. L’optimisation du fonds de roulement ne doit pas être traitée comme une initiative secondaire. Certains objectifs d’indicateurs doivent être déclinés dans les ICP des chefs d’équipe, des gestionnaires de clusters et même des responsables de volet de valeur. Cette approche favorise un climat d’automotivation au sein des différentes fonctions et établit une responsabilité claire pour chaque programme. De plus, le fait de disposer d’un cadre RACI (responsable, imputable, consulté et informé) clair à travers les fonctions essentielles est avantageux.

À titre de pratique exemplaire, voici des exemples de leviers d’optimisation clés qui améliorent le fonds de roulement de l’organisation. 

Il est temps de repenser, recréer et relancer votre stratégie de fonds de roulement pour maximiser les rendements des actionnaires et propulser la croissance de l’entreprise.