Animé par Dr Saikat Chaudhuri de l’UC Berkeley, la séance a réuni Anne Hoecker, chef mondiale des technologies, médias et télécommunications et membre du conseil d’administration chez Bain & Company, ainsi que Priyadarshi Ashok Das (PAD), vice-président d’entreprise – Télécoms, Médias, Divertissement & Éducation chez HCLTech, pour examiner ce qu’il faut vraiment pour libérer de la valeur.

Les deux intervenants étaient clairs : les projets pilotes sont faciles. L’échelle est difficile.

Des pilotes au regard du CFO

Hoecker a établi une distinction entre l’expérimentation et l’impact d’entreprise. Les organisations ont passé les deux dernières années à mener des initiatives en environnement protégé et des pilotes isolés. Mais cette phase touche à sa fin.

Comme elle l’a dit, l’accent est désormais mis sur « vraiment obtenir un rendement du capital investi (ROI) à l’échelle, c’est ce que le CFO commence vraiment à exiger. »

Dans tous les secteurs, Hoecker a identifié trois domaines qui émergent comme les bassins de valeur les plus matures.

Le premier est le développement de logiciels. Les grandes entreprises déploient des outils de codage IA auprès de milliers d’ingénieurs, accélérant les cycles de produit et repensant l’intensité des ressources en R&D.

Le deuxième, ce sont les services, particulièrement les fonctions à forte intensité de connaissances où l’IA aide les employés à trouver plus rapidement de l’information et à résoudre des problèmes plus efficacement.

Le troisième, c’est la vente, un domaine où les inefficacités structurelles sont exposées. Avec l’automatisation s’occupant de la préparation et de la synthèse de données, les équipes de vente peuvent rediriger leurs efforts vers l’engagement client et la génération de revenus.

Mais Hoecker a souligné que l’IA ne détermine pas automatiquement si l’avantage se traduit par une réduction des coûts ou une croissance. « Ces outils d’IA… libèrent du temps », a-t-elle expliqué. Ce que les organisations font de ce temps devient une décision stratégique.

Certains opteront pour la réduction des coûts. D’autres pour l’accélération.

En fin de compte, elle a défini son ambition : « Je veux que ma ligne de revenus croisse plus vite que mes augmentations de coûts. Et l’IA va vous permettre de le faire. »

Pourquoi le ROI ne se matérialise pas

Si l’opportunité est si claire, pourquoi les entreprises peinent-elles à la concrétiser ?

Pour PAD, le problème est structurel.

Il a signalé la fragmentation au sein des organisations, y compris des strates fondamentales déconnectées, des plateformes en silo et des systèmes non intégrés, ce qui empêche l’IA de s’étendre à travers les flux de travail. Une véritable transformation exige la coordination de multiples acteurs, car « Ce n’est jamais un joueur seul qui fait tout. »

Les hyperscalers, les VIL, les partenaires de l’écosystème et les intégrateurs de systèmes doivent agir au sein d’une couche d’orchestration cohérente. Sans cela, les entreprises se retrouvent avec des poches d’automatisation mais pas de ROI à l’échelle de l’entreprise.

Plus fondamentalement, PAD a soutenu que de nombreuses organisations n’ont pas maintenu la discipline architecturale. Lorsque les entreprises font des compromis sur l’architecture de base, en particulier autour des données, elles accumulent une dette limitant leur évolutivité à long terme.

Cette dette n’est pas seulement technique. Elle est opérationnelle.

Les projets sont souvent complétés sans être reliés à des retombées mesurables sur l’entreprise. Les tableaux de bord suivent l’activité, tels que les billets fermés et les heures consignées, mais ne relient pas la prestation aux résultats clients ou à la performance financière.

PAD a décrit une évolution vers des modèles d’engagement plus matures, où « le résultat d’affaires est lié aux paramètres des fournisseurs ou des sociétés d’intégration système. » Dans ces modèles, les partenaires technologiques partagent la responsabilité de l’impact, pas seulement de l’exécution.

L’essor des partenariats axés sur les résultats

Les implications dépassent le secteur TI d’entreprise.

Les deux intervenants ont reconnu que l’IA reconfigure les modèles de tarification dans les secteurs des services et du conseil. À mesure que le travail se compose d’humains, d’agents et d’automatisation, la facturation strictement à l’effort humain devient désuète.

Les organisations s’orientent plutôt vers des modèles axés sur les résultats ou à risque, alignant la rémunération sur des gains mesurables en efficacité, en revenus ou en performance.

Pour PAD, cet alignement exige une implication précoce. Les partenaires stratégiques doivent être intégrés là où l’architecture et la conception des résultats sont définies. Son appel à l’action est simple : « donnez-nous une place à la table. »

Lorsque les partenaires sont intégrés tardivement, après que la fragmentation se soit installée, le ROI devient plus difficile à obtenir.

La concentration avant la fragmentation

Les deux dirigeants ont convenu que la gouvernance et la hiérarchisation sont cruciales.

Hoecker a observé que l’expérimentation ascendante mène souvent à une prolifération de petits projets pilotes à l’impact limité pour l’entreprise. Pour passer à l’échelle, les organisations ont besoin de clarté au sommet. « Il faut une orientation descendante du PDG ou du proche N-1, indiquant qu’on se concentre sur [certains secteurs] », a-t-elle affirmé.

Sans cette concentration au niveau du PDG, les entreprises peinent à convertir le temps gagné en valeur mesurable.

Le tableau de bord compte aussi. Suivre la seule utilisation ne suffit pas. Les dirigeants doivent surveiller les indicateurs directement liés à l’impact d’affaires, tels que les visites clients, les délais de résolution et la compression des cycles de produit, et en faire une revue régulière au niveau des cadres dirigeants.

Cette discipline transforme l’IA d’un simple outil en levier stratégique.

Au-delà de la réduction des coûts

Comme l’a résumé Dr Chaudhuri en clôture, le ROI nécessite des priorités, des processus et une responsabilité partagée. Les partenaires peuvent aider les clients à naviguer la mer des possibilités, mais la réussite dépend en définitive de l’intégration et de la mesure.

La première vague d’IA a misé sur l’efficacité. La prochaine vise la différenciation et s’assure que la croissance des revenus dépasse l’expansion des coûts.

Ce changement requiert une rigueur architecturale, une discipline de gouvernance et une collaboration axée sur les résultats à l’échelle des écosystèmes.

L’IA peut être le catalyseur. Mais le ROI évolutif appartiendra aux organisations qui conçoivent de manière réfléchie, intègrent systématiquement et alignent les incitatifs sur les résultats.