La gestion des flux de valeur gagne en popularité grâce à son efficacité en tant que processus d’analyse et d’amélioration du flux de valeur. Les premiers volets de cette série ont déconstruit les origines de la GFV, les différentes significations et définitions, ainsi que les concepts clés.
Le deuxième volet de cette série débute avec l’objectif de décrire la relation entre les flux de valeur et les principales dimensions de la valeur, du travail et des objectifs, ainsi que la façon dont ils circulent à travers les différents niveaux de l’organisation. Dans une organisation idéale, la valeur, les objectifs et le travail sont interconnectés à chaque niveau grâce à un flux harmonieux de processus, de systèmes et de données entre les différents niveaux. Cette configuration permet un alignement complet, augmente la transparence et améliore la confiance au sein de l’organisation. Toutefois, la plupart des organisations sont loin de cet état idéal, et les flux de valeur peuvent favoriser cette interconnexion menant à un flux harmonieux de valeur et de travail.
Dans une organisation idéale, la valeur, les objectifs et le travail sont interconnectés à chaque niveau grâce à un flux harmonieux de processus, de systèmes et de données entre les différents niveaux.
Tout comme les dimensions de la valeur, du travail, et des objectifs peuvent exister à différents niveaux dans une organisation, les flux de valeur peuvent aussi se retrouver à différents niveaux. Une organisation peut avoir plusieurs flux de valeur qui livrent de la valeur à d’autres flux de valeur dans une hiérarchie parent-enfant. C’est particulièrement vrai pour les organisations complexes avec plusieurs départements ou unités d’affaires.
Par exemple, une organisation de développement logiciel peut avoir plusieurs flux de valeur pour différents produits logiciels, chacun avec ses propres activités, telles que la collecte des exigences, la programmation, les tests et le déploiement. Chaque flux de valeur peut également contribuer à un produit ou service plus vaste, tel qu’une suite de logiciels qui apporte de la valeur au client. Les flux de valeur pour les logiciels individuels sont des flux de valeur enfants qui livrent de la valeur au flux de valeur parent de la suite logicielle.
Typiquement, les flux de valeur dans une organisation peuvent être classés en trois catégories, selon le niveau où ils existent.
- Flux de valeur opérationnels. Ceux-ci existent au niveau du portefeuille et représentent la série d’activités qui fournissent de la valeur aux clients externes à l’aide de produits ou de services. Par exemple, un processus d’exécution d’un prêt, l’exécution d’une commande de commerce électronique ou la fabrication d’un produit sont des flux de valeur opérationnels.
- Flux de valeur de solution. Tout flux de valeur opérationnel est activé en interne par une ou plusieurs solutions. Chaque solution représente un flux de valeur de solution qui, lui aussi, constitue une séquence d’activités et de personnes, processus, systèmes apparentés qui assurent la livraison de la solution.
- Flux de valeur de développement – Chaque flux de valeur de solution pourrait être soutenu par plusieurs flux de valeur de développement. Un flux de valeur de développement représente typiquement une application ou un cycle de livraison technologique, avec les personnes et processus qui le soutiennent. Parfois, le flux de valeur opérationnel peut être directement activé par les flux de valeur de développement sans flux de valeur de solution intermédiaire.
Ce qui suit montre comment le flux de valeur d'exécution de prêt et ses flux de valeur de solution et de développement associés—d’un des flux de valeur de solution—sont connectés.
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Il est essentiel de noter que chaque flux de valeur au sein d’une organisation a sa propre définition de la valeur, de ses objectifs, de son cycle de travail et de ses parties prenantes. Cependant, il est important de reconnaître que ces dimensions ne sont pas isolées les unes des autres. En fait, l’interconnexion entre les flux de valeur est essentielle pour optimiser les opérations et livrer de la valeur aux clients. On peut le constater dans l’exemple de l’exécution de prêt ci-dessous, où les objectifs du flux de valeur opérationnel de haut niveau orientent les objectifs des flux de valeur de solution et de développement, et les éléments de travail à chaque niveau sont reliés afin de garantir la réalisation des objectifs.
Résumé
Que les organisations en aient conscience ou non, des flux de valeur existent toujours dans leurs activités et ils sont toujours interconnectés à la valeur, aux objectifs et au travail à chaque niveau—peu importe qu’ils soient fortement ou faiblement liés. Ces connexions existent indépendamment du fait que l’organisation adopte ou non un cadre de type GFV. Chaque organisation vise à générer de la valeur pour elle-même et pour ses clients, et ce processus de création de valeur est activé par une série d’étapes, de personnes, de processus et de systèmes interconnectés, ce qui constitue essentiellement un flux de valeur. Selon la taille et la complexité de l’organisation, le nombre de flux de valeur pourrait varier grandement. Les pratiques de GFV permettent à l’organisation d’identifier ces flux de valeur à différents niveaux, de les interconnecter, et de les optimiser pour assurer une meilleure livraison de valeur.
D’autres volets de cette série sur la gestion des flux de valeur explorent comment les dimensions de la valeur, du travail et des objectifs sont reliées entre les flux de valeur et proposent une analyse approfondie de la façon dont plusieurs flux de valeur s’alignent et contribuent à la création et à la livraison globales des produits et services.
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