Répercussions sur les modèles opérationnels, les organisations, les employés et les clients
Les organisations font face à plusieurs défis pour générer de la valeur et de nombreux facteurs expliquent ces défis. Même des organisations autrefois prospères peuvent rencontrer des difficultés considérables à générer de la valeur, comme des structures organisationnelles complexes et une mauvaise culture, un soutien du leadership qui fait défaut, et une autonomie limitée des employés, ainsi qu'un portefeuille de produits technologiques complexe ne répondant pas aux besoins de l'entreprise. Il est probable que nous ayons tous connu ces situations au cours de notre carrière. Regardons de plus près comment ils affectent le succès.
Répercussions sur l’organisation
- Agilité organisationnelle réduite. Les organisations dotées de silos fonctionnels complexes ou de structures départementales peuvent avoir du mal à détecter et à saisir rapidement les opportunités du secteur et du marché. L’organisation est alors affectée par une diminution de son agilité, ce qui peut potentiellement avoir un impact négatif sur ses revenus.
- Possibilités d’innovation. Sans équipes interfonctionnelles et une culture de collaboration, les idées innovantes d’un groupe risquent de ne pas profiter aux autres équipes, ce qui limite la capacité de l’organisation à exploiter pleinement son potentiel intellectuel.
- Attribution inefficace des ressources. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
- Risque accru. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
- Revenus en baisse. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
- Érosion de la marque. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
Répercussions sur les personnes
- Satisfaction au travail. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée
- Moral bas. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
- Efforts dupliqués. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée.
- Mauvaises décisions. Sans alignement ni coordination, une organisation peut prendre des décisions sur l’attribution des ressources de façon isolée, sans tenir compte des priorités et des objectifs de l’organisation. Cela peut aussi entraîner une répartition sous-optimale des ressources, entraînant des inefficacités et une charge de travail déséquilibrée
Différents rôles peuvent également devoir composer avec différents impacts.
| Leaders stratégiques | Pas assez d’informations pour prendre des décisions clés à temps. Impossible de visualiser la valeur générée par une initiative stratégique. Impossible de visualiser de façon proactive l’impact d’événements commerciaux imprévus sur les portefeuilles existants. |
| Gestionnaires de programme | Impossible d’utiliser de façon optimale les équipes sur les éléments de travail à plus haute priorité. Impossible d’améliorer la vitesse de livraison en raison des goulots d’étranglement des processus. Difficile de suivre et de gérer les dépendances des programmes. Impossible de mesurer la performance du programme faute de données pertinentes. |
| Équipes de livraison | Le manque d’automatisation et de pratiques DevOps entraîne des retards et des problèmes de qualité dans la livraison. Impossible de visualiser comment le travail ajoute de la valeur aux objectifs supérieurs. Le manque de collaboration entre les équipes entraîne des retards. |
- Stress accru. Les défis liés à la création de valeur peuvent entraîner une pression accrue chez les employés. Les processus de travail qui ne sont pas rationalisés ou les équipes interfonctionnelles qui ne travaillent pas bien ensemble peuvent engendrer de la confusion, des délais non respectés et une charge de travail accrue, entraînant épuisement professionnel et stress.
- Occasions de croissance limitées. Les défis de création de valeur peuvent freiner les possibilités de croissance des employés, car ils peuvent ne pas avoir accès à de nouvelles informations, compétences ou ressources pour se perfectionner. De plus, le travail en silos peut limiter l’exposition des employés à différents aspects de l’entreprise, restreignant ainsi leur développement professionnel.
- Augmentation du roulement. L’incapacité à créer de la valeur et à atteindre les objectifs peut entraîner de la frustration chez les employés et mener à du roulement. Lorsque les employés se sentent sous-défiés ou peu valorisés, ils peuvent chercher d'autres occasions ailleurs.
Ces impacts sur les personnes peuvent avoir des effets en cascade sur l’organisation, entraînant une baisse de productivité, une augmentation des coûts et un moral plus bas. Par conséquent, il est essentiel de relever les défis liés à la création de valeur et de fournir un environnement de travail favorable où les employés peuvent s’épanouir.
Répercussions sur les clients
- Satisfaction en baisse. Les clients peuvent connaître des retards, des produits ou services de moins bonne qualité et un manque de personnalisation en raison de processus inefficaces et du manque de collaboration entre les équipes — tout cela pouvant entraîner des interactions client fragmentées, un service incohérent et un manque de compréhension globale des besoins des clients.
- Taux d’attrition accru. Les clients insatisfaits sont plus susceptibles de se tourner vers la concurrence, entraînant une perte de revenus et ayant une incidence négative sur la réputation de l’entreprise.
- Loyauté réduite. Les clients qui ne se sentent pas valorisés ou qui reçoivent un service incohérent sont moins susceptibles de rester fidèles à la marque, ce qui réduit les revenus à long terme.
Répercussions sur les modèles opérationnels d’entreprise
Nous avons vu jusqu’à présent les divers défis auxquels les organisations font face lors de la création de valeur, les raisons qui les sous-tendent ainsi que les impacts sur l’organisation, ses personnes et ses clients. Voyons maintenant ce que ces défis signifient dans les opérations de l’entreprise et quels modèles opérationnels ont été adoptés par les organisations prospères.
Les défis et impacts abordés précédemment sont directement liés et reflètent la culture organisationnelle et le modèle d’affaires d’une entreprise. Il existe principalement deux modèles opérationnels que les organisations ont tendance à adopter. Le premier modèle reflète l’état d’esprit d’une jeune entreprise : typiquement petite, agile et capable de s’adapter au changement, avec une structure organisationnelle plate et des processus allégés. Ces organisations sont rapides à saisir et à explorer les occasions d’affaires et n’ont pas peur de prendre des risques calculés. Elles disposent de systèmes bien connectés, d’un haut degré d’automatisation et d’équipes autonomes et responsabilisées, dotées d’une bonne collaboration. Globalement, selon ce modèle, les organisations ne rencontrent généralement pas la plupart des défis évoqués précédemment en matière de création de valeur. Ces organisations ont déjà intégré plusieurs principes de VSM sans l’adopter explicitement.
L’application du VSM peut permettre d’apporter des corrections de trajectoire par rapport aux défis susceptibles d’apparaître à mesure qu’une organisation prend de l’ampleur et se développe.
Le deuxième modèle correspond à la fois à un état d’esprit axé sur la croissance, propre aux jeunes entreprises, et au maintien des activités déjà établies dans l’organisation. Les organisations prospères suivent ce modèle, connu sous le nom d’ambidextrie organisationnelle. Ces organisations sont capables de concilier exploration — comme de nouveaux projets ou des activités similaires — et exploitation — comme la conquête du marché, leur permettant ainsi d’être aussi adaptatives qu’une jeune entreprise tout en possédant l’efficacité opérationnelle d’une grande entreprise. Amazon en est un excellent exemple, avec une activité d’exploration innovante coexistant avec une activité de production et d’exécution caractérisée par un commerce électronique, une chaîne d’approvisionnement et une offre infonuagique extrêmement efficaces, entre autres.
Vers un avenir meilleur
La plupart des organisations à travers le monde se situent quelque part entre ces deux modèles, faisant face à un ou plusieurs défis lors du processus de création de valeur. Typiquement, ces organisations commencent petit, avec un cœur d’activité qui fonctionne efficacement comme une jeune entreprise. Cependant, à mesure qu’elles évoluent et grandissent, des hiérarchies organisationnelles désalignées, des processus et systèmes cloisonnés, des technologies héritées et un manque de collaboration peuvent freiner la création de valeur. L’application du VSM peut permettre à ces organisations de surmonter ces obstacles et les mettre sur la voie du succès. Nous continuerons de partager des précisions sur la façon dont les organisations peuvent bénéficier du VSM dans les prochains volets de cette série.
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