Démystifier la gestion des flux de valeur (VSM) commence par une compréhension partagée du contexte, des significations et des caractéristiques qui la définissent. Au cœur de VSM, on considère les processus d’affaires comme des flux de valeur qui livrent de la valeur aux clients plutôt que comme de simples tâches ou activités individuelles. Améliorer l’efficacité et la satisfaction des clients dépend de la gestion de l’ensemble du flux de valeur — et non de simples processus séparés.
Les premières parties de cette série fournissent des perspectives sur la VSM dans le contexte de la « Valeur », du « Flux » et de la « Gestion ». Après avoir présenté de façon exhaustive les concepts critiques, y compris la déconstruction des diverses significations et définitions de la VSM, son histoire et ses origines pour mieux comprendre son évolution, nous avons fourni un exemple concret qui applique les principes de la VSM pour améliorer l’entreprise. En cartographiant les étapes du flux de valeur dans notre exemple, en identifiant les gaspillages et en proposant des suggestions d’amélioration, et en rationalisant le processus, l’entreprise de notre exemple pouvait envisager une meilleure valeur client, notamment des délais de traitement plus rapides et un meilleur service.
La première partie de cette série insistait aussi sur l’importance de cartographier l’ensemble du flux de valeur et d’impliquer toutes les parties prenantes tout en reconnaissant les difficultés à rallier tout le monde simultanément. Une façon de relever ce défi consiste à commencer petit à petit et à se concentrer sur l’amélioration d’un secteur plutôt que d’attendre que tous les intervenants et parties prenantes soient prêts pour la VSM. Ainsi, l’entreprise peut capitaliser sur le succès et accroître le soutien au fil du temps. De plus, apporter certaines améliorations plus tôt, plutôt que d’attendre le moment parfait pour effectuer des changements majeurs, est préférable pour rester sur la bonne voie. Dans la prochaine partie de la série, nous approfondirons chaque concept clé de la VSM afin de mieux comprendre le cadre.
La clé, c’est de commencer à améliorer plus tôt plutôt que de continuer à attendre un moment propice ou parfait pour apporter des changements majeurs, car nous savons tous que ce moment idéal arrive rarement. Soyons honnêtes, la route vers la perfection est pavée de déceptions.
La valeur, le travail et les objectifs sont les éléments fondamentaux d’un flux de valeur. En examinant comment les flux de valeur existent aujourd’hui dans les organisations, comment ils sont reliés à ces éléments et comment ils circulent à travers les différents niveaux dans l’organisation, nous pouvons mieux comprendre comment le travail est effectué au sein des organisations. Cette connaissance est inestimable pour comprendre pourquoi les organisations ont besoin de la VSM et comment elle peut les aider à optimiser leurs processus et améliorer la satisfaction client.
Lorsqu’on explore les flux de valeur et l’interconnexion entre la valeur, le travail et les objectifs, de nombreuses organisations font face à d’importants défis — mais même les efforts à petite échelle avec la VSM peuvent faire la différence.
Le flux de valeur, d’objectifs et de travail
Dans toute organisation, le flux de valeur, d’objectifs et de travail circule toujours du haut vers le bas. Toutefois, à mesure que ces éléments traversent l’organisation, leur portée, définition, perception, influence et responsabilités se transforment pour s’aligner aux niveaux et fonctions des personnes rencontrées. C’est une distinction cruciale que beaucoup ne comprennent pas : même si tout le monde fait partie du même grand flux de valeur virtuel, la façon dont chacun le perçoit et l’expérimente est unique.
Pour comprendre l’interconnexion des différents systèmes, des personnes et des sous-flux ou processus, il est essentiel de reconnaître comment ils fonctionnent à travers les différents niveaux. Les objectifs sont déterminés par la direction au sommet et communiqués à chaque niveau, où les équipes définissent leurs propres tâches pour contribuer à l’atteinte de ces objectifs.
Puisque chaque niveau définit ses propres tâches, la série d’activités, de processus, de personnes et de systèmes qui constituent leurs flux de valeur sera aussi unique à ce niveau. Toutefois, les flux de valeur peuvent également exister à différents niveaux dans une organisation, chacun livrant de la valeur à un flux de valeur de niveau supérieur.
Il est donc important de disposer d’un cadre permettant de relier les différents niveaux de l’organisation et d’aider tout le monde à comprendre le flux de valeur global et comment leurs contributions s’y rattachent. Si ce cadre existe — la VSM en est un exemple — l’ensemble de l’organisation continuera à fonctionner comme un tout, malgré les différentes définitions et perceptions de la valeur, des objectifs et du travail entre les niveaux et les fonctions.
Dans ce schéma, différents niveaux contribuent à la génération de valeur grâce à leur travail en adéquation avec les objectifs de l’entreprise. La valeur est générée du haut, où les objectifs sont fixés et diffusés à chaque échelon. Pour répondre aux objectifs, les tâches sont définies et décomposées en éléments plus granulaires à mesure que le travail descend dans l’organisation. Chaque niveau participe à la génération de valeur en accomplissant les tâches.
Dans une organisation idéale comme celle illustrée dans le schéma, la valeur, les objectifs, le travail et les flux de valeur sont reliés par une circulation fluide des processus, des systèmes et des données à l’intérieur et à travers les niveaux. Cela favorise un alignement complet, accroît la transparence et renforce la confiance dans l’organisation. La plupart des organisations sont loin de cet état idéal, freinées par des silos organisationnels, le manque de collaboration, des processus disjoints et le manque d’insight pertinents au sein et entre les flux de valeur. C’est là que la VSM intervient pour transformer les organisations, ce qui sera exploré plus loin dans cette série.
Résumé
Lorsqu’on explore les flux de valeur et l’interconnexion de la valeur, du travail et des objectifs à travers différents niveaux, il est évident que de nombreuses organisations font actuellement face à d’importants défis. Ces défis sont en partie attribuables aux méthodes de travail en silo, aux goulets dans les processus et à un manque de visibilité à tous les niveaux. Cela peut mener à une perte de compréhension des progrès réalisés dans la création de valeur.
Dans la prochaine partie, nous approfondirons l’agencement type des flux de valeur dans toute organisation et comment les dimensions clés que sont la valeur, les objectifs, le travail, le flux et le changement évoluent à travers les niveaux organisationnels.
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