La discussion animée par Anil Ganjoo, chef de la croissance et responsable mondial, Télécommunications, médias, édition, divertissement et technologie, et modérée par Dr. Saikat Chaudhuri, professeur à UC Berkeley, a pris du recul par rapport aux débats tactiques sur les outils et les architectures pour se concentrer sur une question plus large : à quoi ressemble l’organisation du futur dans une industrie en pleine transformation par les changements technologiques rapides ?

Des dirigeants d’entreprise et de la technologie de Meta, Microsoft, Cisco, Nokia, T-Mobile, Ericsson, Bain & Co, Extreme Networks, Salesforce et d’autres ont examiné comment les entreprises de télécommunications, de médias et de technologies se redéfinissent alors que l’IA accélère l’innovation dans tout le secteur. Les modèles de croissance traditionnels sont mis sous pression, les frontières concurrentielles s’estompent et la technologie n’est plus un secteur distinct. De plus en plus, elle devient le modèle opérationnel dans tous les secteurs.

Dans ce contexte, la discussion a examiné où de nouvelles sources de valeur pourraient émerger, quels obstacles empêchent les organisations de les saisir et comment les entreprises peuvent rester adaptables alors que la technologie et les attentes du marché continuent d’évoluer.

Thème 1 : Recréer la croissance autour des clients, des données et de la monétisation

Un fil conducteur majeur était l’idée que de nombreuses entreprises TMT bénéficient déjà de relations clients particulièrement avantageuses, d’engagements fréquents et de riches données opérationnelles, mais qu’historiquement elles n’ont monétisé qu’une fraction de cette valeur. Les dirigeants ont décrit un virage global, passant du modèle « connectivité comme marchandise » à un modèle où la compréhension des clients, la personnalisation des services et des expériences axées sur les résultats deviennent les moteurs principaux de la croissance.

L’opportunité ne se limite pas à la monétisation des consommateurs. Les cas d’utilisation en entreprise, particulièrement ceux liés aux garanties de performance, à la fiabilité, à la sécurité et à l’expérience, ont été présentés à plusieurs reprises comme des domaines où une valeur différenciée peut être créée, à condition que les entreprises sachent transformer les données en services concrets.

Thème 2 : Pourquoi les écosystèmes deviennent le nouveau modèle opérationnel

Un autre constat constant était que peu d’organisations croient pouvoir atteindre leur prochaine étape en matière de monétisation seules. Les modèles opérationnels en écosystème deviennent la norme, et non plus une option; ils regroupent des fournisseurs d’infrastructures, des plateformes logicielles, des partenaires de données, des développeurs d’applications et des spécialistes sectoriels.

Les dirigeants ont souligné que la valeur provient de plus en plus de l’assemblage de capacités à tous les niveaux et de leur regroupement dans des propositions cohérentes, plutôt que de construire chaque composant en interne. Cela inclut des partenariats entre organisations qui étaient historiquement des concurrentes, ce qui reflète un marché où la collaboration devient une nécessité pratique pour la rapidité, l’échelle et la différenciation.

Thème 3 : Faire face à un monde de croissance des revenus limitée

La discussion a reconnu les défis structurels qui affectent la monétisation dans les marchés matures : pression sur les prix, forte concurrence et dynamiques réglementaires qui définissent ce qui peut être facturé et comment les services peuvent être différenciés. Cela a mené à une réflexion pratique sur les domaines où il est encore possible de se différencier, comme :

• Services axés sur l’expérience avec des exigences de performance claires, telles que la latence, la fiabilité, des cas d’utilisation à forte utilisation du lien montant et une réactivité en temps réel
• Modèles d’hyperpersonnalisation au niveau individuel fondés sur le contexte en temps réel plutôt que sur des cycles de planification trimestriels
• Plateformes qui réduisent la friction pour les partenaires et permettent un lancement de propositions plus rapide

Le groupe a également discuté de la tension entre l’innovation et la réglementation, notant que bien que la réglementation puisse contraindre certains modèles de revenus, elle peut aussi créer des règles plus claires et des cadres de confiance qui favorisent l’adoption, surtout lorsque la confiance des clients est en jeu.

Thème 4 : La confiance comme avantage stratégique

La confiance s’est imposée comme un levier commercial direct et non plus uniquement comme un enjeu éthique ou réglementaire. Les dirigeants ont souligné une sensibilité croissante à la vie privée, à la gestion des données et à la fiabilité, surtout à mesure que les services propulsés par l’IA s’intègrent davantage aux activités quotidiennes.

Dans ce contexte, le déploiement responsable ne se limite pas à la gestion des risques. Il appuie plutôt la force de la marque, la confiance de la clientèle et leur volonté d’adopter de nouveaux services. À mesure que les offres intégrant l’IA se multiplient et que la concurrence s’accroît, la confiance peut devenir l’un des moyens les plus évidents de se différencier.

Thème 5 : L’exécution, véritable obstacle à l’innovation

Bien que la conversation ait porté sur l’organisation du futur, elle revenait sans cesse à la réalité de l’exécution. Les infrastructures héritées et la dette technique accumulée étaient perçues comme des contraintes majeures à la rapidité de mise en marché et à la capacité de déployer de nouveaux modèles à plus grande échelle. Plusieurs dirigeants ont souligné que le coût du changement peut miner la justification d’affaires de l’innovation si la modernisation n’est pas abordée de façon stratégique.

Le groupe a également soulevé un deuxième défi d’exécution : la prolifération des projets pilotes et des expériences fragmentées. À mesure que l’innovation devient plus facile et rapide, les organisations risquent de disperser leur énergie entre des dizaines de petites initiatives qui ne prennent jamais d’ampleur. Le besoin passe de « comment démarrer » à « comment se concentrer », en priorisant un plus petit nombre de paris à fort impact alignés sur la valeur d’affaires.

Thème 6 : La croissance doit être alignée avec les capacités principales

Les dirigeants ont débattu de l’origine de la croissance et ont mis en garde contre la poursuite de sources de revenus adjacentes qui ne correspondent pas aux capacités principales. Des exemples passés dans le secteur ont été évoqués indirectement : des acquisitions ou démarches de diversification qui ont échoué parce que les organisations n’ont pas su les opérationnaliser, les vendre efficacement ou les intégrer à leur modèle d’exploitation existant.

Un contrepoint a été soulevé : la croissance durable est souvent assurée en restant près de son cœur d’activités, puis en modernisant et en reconditionnant ce cœur grâce à des modèles axés sur les logiciels, à une vision plateforme et à des partenariats d’écosystème. L’accent était mis sur la création d’un « droit de gagner » défendable, plutôt que de courir après la nouvelle catégorie en vogue.

Thème 7 : L’essor de l’IA exige un changement organisationnel

L’adoption généralisée de l’IA a été présentée davantage comme un enjeu de transformation organisationnelle que comme un enjeu technologique. Les dirigeants ont décrit des freins à l’adoption à trois niveaux :

• Individus : outils de productivité, intégration au flux de travail quotidien, confiance et compétences
• Équipes : collaboration, contexte de données partagé, redéfinition des rôles
• Entreprises : gouvernance, modèle opérationnel, alignement interfonctionnel, discipline d’investissement

La culture et l’état d’esprit ont été à plusieurs reprises cités comme des obstacles, particulièrement parmi les équipes expérimentées qui peuvent résister aux nouvelles façons de travailler. Cependant, le groupe a également noté que la culture n’est pas seulement basée sur les personnes ; elle peut être étendue par le biais de processus, d’outils, d’incitatifs et d’un accompagnement structuré.

Plusieurs approches ont été proposées comme mécanismes pour favoriser l’adoption et l’innovation :

• Programmes de base en littératie en IA
• Hackathons et expérimentation structurée
• Gamification et marchés internes d’outils
• Cadres de mesure clairs liés à la valeur commerciale

Un point récurrent était que la transformation doit être mesurable. Les organisations ont besoin de mesures partagées et d'une visibilité claire entre les initiatives et les résultats, que ce soit la croissance des revenus, l'amélioration de l'expérience client, un délai de mise en marché plus rapide ou des changements structurels dans les coûts.

Thème 8 : Pourquoi l'interopérabilité façonnera la prochaine phase de l'adoption de l'IA

Les dirigeant(e)s ont également discuté de la manière dont l'interopérabilité à l'échelle de l'industrie façonnera la montée en puissance. À mesure que les outils d'IA mûrissent, les protocoles émergents et les normes sont perçus comme des signaux précoces illustrant comment les écosystèmes vont se connecter, comment la confiance sera opérationnalisée et comment les solutions seront déployées au-delà des frontières organisationnelles.

L'implication était que le marché en est encore aux débuts : l'envergure significative viendra à mesure que l'interopérabilité s'améliorera, que les normes se consolideront et que les infrastructures seront plus à même de soutenir des charges de travail de plus en plus complexes et en temps réel.

L'ordre du jour du leadership pour la prochaine ère des TIC

La table ronde est parvenue à une opinion claire : la prochaine ère des TIC sera définie moins par des catégories traditionnelles que par sa capacité à fonctionner comme une entreprise technologique de premier plan : axée sur le client, activée par l'écosystème, fondée sur la confiance et disciplinée dans l'exécution.

La réussite dépendra de l'accent mis sur la valeur monétisable ancrée dans le cœur de métier, de la création de services différenciés là où l'expérience et les résultats comptent et de l'augmentation de l'adoption par la culture, les processus et la mesure, et non seulement par les outils. Dans un marché où la rupture est constante et où il est plus difficile de défendre les résultats, l'agilité et l'adaptabilité deviennent les avantages les plus durables.