Principaux points à retenir :

• L’innovation dans les services de santé du secteur public n’est pas le problème. Le défi consiste à transformer les projets pilotes prometteurs en améliorations reproductibles à l’échelle du système.
• Les outils numériques gagnent du terrain lorsqu’ils améliorent le travail sur le terrain, réduisent les frictions et sont soutenus par une formation, un financement et une refonte des flux de travail adaptés.
• La réussite du passage à l’échelle exigera une capacité accrue d’approvisionnement, une meilleure interopérabilité et des parcours plus clairs pour la diffusion des innovations éprouvées.

Anatomy of Success : Numériser le NHS d’ici 2035 a été lancé lors d’une table ronde au Parlement, où les intervenants ont examiné les conclusions du rapport et l’avenir de la numérisation du NHS.

Il ne manque pas d’ambition numérique dans le secteur de la santé. La question la plus difficile est de savoir ce qu’il faut pour transformer cette ambition en amélioration à l’échelle du système.

C’est là le défi central qui traverse Anatomy of Success : Numériser le NHS d’ici 2035. Le rapport est optimiste quant au potentiel des données, de l’IA, des outils numériques et des services connectés. Mais il est tout aussi clair sur les raisons pour lesquelles le progrès stagne si souvent. L’innovation existe. De bons projets pilotes existent. De solides idées existent. Ce qui a trop souvent manqué est la capacité de les mettre en œuvre, de leur donner des ressources et de les étendre efficacement.

Cette orientation pragmatique s’est fortement dégagée lors du lancement du rapport. Sasjkia Otto, chercheuse principale à la Fabian Society et autrice du rapport, a affirmé que le NHS doit aller au-delà du simple diagnostic des erreurs du passé et plutôt « adopter une mentalité axée sur les solutions ».

C’est le bon état d’esprit pour la prochaine phase de la numérisation du National Health Service (NHS) du Royaume-Uni. La véritable question n’est plus de savoir si la technologie peut aider. Il s’agit de savoir si le système peut rendre les conditions de la réussite reproductibles. Le rapport affirme que cela dépendra avant tout de deux priorités : faire de la technologie un synonyme de qualité de travail et appuyer les innovateurs pour qu’ils collaborent avec le NHS à grande échelle.

Le problème n’est pas l’invention. C’est la mise en œuvre

Le NHS comporte déjà des exemples d’excellente innovation. Le rapport met en lumière MediShout, l’application opérationnelle créée après que des chirurgies annulées ont révélé une défaillance simple mais coûteuse dans les flux de travail de première ligne. On y cite des NHS Trusts ayant signalé 44 % d’annulations en moins et un gain d’efficacité d’un million de livres sterling.

Cela n’a rien d’inhabituel en soi. Partout dans le NHS, des équipes créent et testent des moyens intelligents d’améliorer les soins, la productivité et l’expérience du personnel. Ce qui est inhabituel, c’est que ces innovations passent réellement d’un succès local à une adoption généralisée. Le rapport indique que 80 % des projets n’arrivent pas à dépasser la phase pilote. Ce n’est pas simplement un taux normal d’attrition d’expérimentation. C’est le signe d’une faiblesse systémique dans le passage du test au déploiement à grande échelle.

C’est pourquoi l’une des phrases les plus mémorables de la table ronde a eu tant d’impact. Alex McIntyre, député britannique de Gloucester, a fait remarquer que « le NHS a plus de pilotes que la RAF ».

Son point de vue : un système plein de pilotes mais dépourvu de passage à l’échelle ne manque pas d’idées. Il manque de parcours.

La technologie doit être perçue comme une amélioration du travail

La deuxième priorité du rapport est de faire de la technologie un synonyme de qualité de travail. Il s’agit d’un test important, car l’adoption sur le terrain est souvent considérée comme un exercice de communication alors qu’elle relève en fait de la conception et de la prestation. Le personnel n’adopte pas le virage numérique parce qu’on leur dit que c’est stratégique. Il l’adopte lorsque cela résout de vrais problèmes dans leur travail quotidien.

Le rapport explique ce qui se passe lorsque ce n’est pas le cas. Après des changements destinés à améliorer l’accès en médecine générale, 75 % des médecins généralistes sondés ont signalé une charge de travail accrue, 68 % plus de stress et 55 % ont indiqué que les soins aux patients s’étaient détériorés. Plus largement, 96 % des professionnels de la santé signalent que la pression sur la main-d’œuvre constitue un obstacle à l’avancement numérique.

Ces chiffres sont importants parce qu’ils révèlent un échec de mise en œuvre récurrent. Des systèmes mal conçus créent des tâches additionnelles, accroissent les frictions et augmentent la pression. Les programmes de changement sous-estiment les coûts de dotation et de formation. Les périodes de transition manquent de ressources. De nouveaux outils arrivent avant que les flux de travail ne soient prêts à les accueillir.

Lors de la table ronde, Otto a bien résumé l’échec. Revenant sur les programmes descendants passés, elle a déclaré que le personnel avait l’impression que « la technologie devenait l’ennemi ».

Le problème n’est pas la résistance à l’innovation. C’est plutôt l’expérience de se voir imposer des systèmes qui ne reflètent pas la réalité clinique, qui ne s’adaptent pas au contexte local et qui ne s’accompagnent pas du soutien nécessaire à leur implantation.

Alan Flower, vice-président exécutif - chef de la direction technologique et responsable mondial, IA et laboratoires natifs infonuagiques chez HCLTech, a noté que la transformation numérique s’accélère lorsque « l’employé de première ligne constate les avantages que la technologie apporte ». S’appuyant sur des exemples tirés du travail de HCLTech auprès de clients américains, il dit que la réaction la plus fréquente des cliniciens utilisant un soutien par IA en consultation était simple : « Je ne vais pas m’épuiser. »

Le point plus large de Flower est tout aussi important. La technologie fonctionne au mieux lorsqu’elle élimine ce qu’il a appelé « le travail fastidieux » qui éloigne les cliniciens des patients. Dans une mise en œuvre d’HCLTech qu’il a décrite, le soutien par l’IA a permis de redonner en moyenne trois minutes à chaque consultation. Dans un système où le temps clinique est rare, ce ne sont pas des gains marginaux. C’est la différence entre le numérique qui crée de la pression et le numérique qui libère du temps pour de meilleurs soins.

C’est pourquoi le rapport insiste sur la nécessité de concevoir la technologie autour de la réalité du personnel. Si les outils ne peuvent pas rendre le travail meilleur, plus sûr ou plus durable, ils n’amélioreront probablement pas les soins à grande échelle.

Un bon déploiement exige des ressources, du temps et de la rigueur

Le rapport met continuellement en garde contre les fausses économies. La numérisation est souvent présentée comme un levier d’efficacité, mais trop de programmes sont affaiblis par des modèles de prestation sous-dimensionnés.

Le défi ne consiste pas seulement à acheter la technologie. Il s’agit de financer la mise à niveau du matériel, la refonte des flux de travail, le soutien aux compétences, la maintenance, les périodes de transition et la perturbation opérationnelle qui précède la réalisation complète des bénéfices. Le rapport est clair : la transformation numérique exige un investissement humain et financier substantiel, souvent avant que les bénéfices complets ne soient visibles.

L’histoire offre une mise en garde nette. Le programme national des TI a duré neuf ans, coûté 7,3 milliards de livres sterling aux contribuables et n’a généré que 3,7 milliards de bénéfices avant d’être démantelé. Le rapport soutient que les conséquences d’une numérisation mal faite aujourd’hui pourraient être encore plus lourdes, puisque le passage plus large de l’analogique au numérique devrait coûter 21 milliards en cinq ans.

Otto a fait valoir le même point lors de la table ronde, soutenant que même « la meilleure technologie au monde » ne livrera pas les résultats escomptés si le déploiement n’est pas correctement doté.

C’est ici que la transformation numérique devient souvent stratégiquement trop ambitieuse et opérationnellement trop mince. Elle tente de tout faire à la fois, sans assez de capacité locale pour bien faire les choses. L’argument du rapport pour privilégier les initiatives à impact élevé est donc crucial. Le NHS n’a pas besoin de plus d’activités déconnectées. Il a besoin de choix plus judicieux et d’un meilleur suivi.

Soutenir les innovateurs, c’est corriger le passage à l’échelle

La quatrième priorité du rapport est de soutenir les innovateurs. Il ne s’agit pas seulement de célébrer l’innovation. Il est question d’enlever les obstacles qui empêchent les meilleures idées d’atteindre les patients.

Même après avoir rempli les exigences réglementaires, les innovateurs doivent encore faire face à des parcours d’approvisionnement fragmentés, des niveaux de capacité variables, des appétits pour le risque différents, des budgets limités et la réalité que ce qui fonctionne dans un contexte ne se transpose pas toujours aisément ailleurs. C’est pourquoi le passage à l’échelle doit être compris comme une capacité, non comme un événement. Le véritable obstacle n’est rarement l’absence d’une idée prometteuse. C’est l’absence de gouvernance partagée, de relations et de soutien à la mise en œuvre nécessaires pour passer de points de preuve isolés à une adoption généralisée.

La table ronde a mis en lumière la même frustration. Sarah Russell, députée britannique de Congleton, a soutenu qu’il devrait y avoir un budget et un parcours réalistes pour le déploiement avant le début d’un pilote, sinon le système crée « une immense frustration » chez les professionnels qui prouvent qu’une chose fonctionne et la voient ensuite s’éteindre.

Le problème dépasse la question du personnel ; il devient une question de valeur non réalisée. Chaque projet pilote bloqué ne représente pas seulement du temps et de l’investissement gaspillés, mais aussi des avantages différés pour les patients.

Flower a ajouté qu’avec l’IA, l’innovation est maintenant plus facile à concrétiser parce que la barrière à l’entrée est « quasiment inexistante » pour toute personne ayant une bonne idée. Selon lui, le défi n’est plus tant de savoir si les solutions peuvent être bâties, mais « comment les rendre utilisables » pour une organisation de la taille du NHS. Cette observation cadre parfaitement avec la quatrième priorité du rapport. Le Royaume-Uni ne manque pas d’innovation en santé. Le véritable défi est de savoir si le système peut l’absorber.

La capacité commerciale est désormais un enjeu stratégique

Autre contribution importante du rapport : son accent sur le paysage des fournisseurs. Le débat sur la numérisation du NHS porte souvent sur les technologies à adopter. Tout aussi important est de savoir comment le NHS les achète, les gouverne et les évalue.

Le rapport soutient qu’une trop grande part du marché demeure concentrée entre un nombre relativement faible de grands fournisseurs. Certains offrent des produits et services fiables. Mais la consolidation peut aussi limiter la flexibilité, réduire la diversité des fournisseurs et compliquer l’entrée de nouvelles solutions dans le système. Cela peut emprisonner les établissements dans des ententes coûteuses ou rigides qui ralentissent l’amélioration.

Tout aussi significatif, le rapport relève des lacunes de capacité à l’interne dans le NHS. Par une demande d’accès à l’information, la Fabian Society a constaté que la plupart des NHS Trusts ne suivent pas de façon centralisée les dépenses et la performance des contrats numériques.

Otto a souligné ce point lors du lancement, expliquant que « la plupart des NHS Trusts ne suivent pas systématiquement leur type de dépenses et d’impact » et que « nous avons besoin d’un processus cohérent qui fonctionne à la fois localement et à l’échelle nationale ».

Cela laisse entendre que l’un des plus grands obstacles à de meilleurs résultats numériques n’est pas seulement le comportement des fournisseurs ou la conception des politiques, mais la capacité inégale du système à évaluer ce qu’il achète et ce dont il tire des leçons. La capacité commerciale, autrement dit, n’est plus une question d’arrière-guichet. Elle fait partie du programme de transformation.

Le passage à l’échelle repose encore sur l’interopérabilité

La cinquième priorité du rapport, faire fonctionner les services en synergie, souligne que l’innovation ne peut pas se diffuser à travers un système fragmenté. Les outils éprouvés ne créent pas de valeur à l’échelle du système s’ils restent enfermés dans des contextes isolés.

Ici, le rapport précise que le progrès dépend de normes renforcées, d’une meilleure coordination et d’une interopérabilité plus efficace. Il note que 13 % des hôpitaux ne partagent toujours pas d’information avec les patients via l’application NHS et que la conformité aux exigences d’interopérabilité demeure inférieure à 50 %. Il ne s’agit pas simplement de lacunes techniques. Ce sont des obstacles à l’adoption, à la diffusion et à la cohérence.

En ce sens, faire fonctionner les systèmes comme une seule entité est ce qui transforme les gains numériques isolés en une capacité systémique reproductible.

La prochaine phase doit être construite pour se diffuser

Le NHS a déjà montré que l’innovation est possible. Il lui reste maintenant à prouver que la réussite peut être reproduite.

Cela signifie se concentrer sur les priorités qui comptent le plus pour la prestation : faire de la technologie un synonyme de qualité de travail, appuyer les innovateurs pouvant résoudre de vrais problèmes et s’assurer que le système peut diffuser ce qui fonctionne. Cela veut dire concevoir le changement numérique en fonction de la réalité du personnel, financer adéquatement les déploiements, renforcer l’approvisionnement et le suivi du rendement, et créer des parcours plus clairs du pilote à la pratique.

Le rapport ne demande pas si le NHS doit innover. Il demande quelles conditions font en sorte que l’innovation s’installe.

C’est là que la prochaine décennie de la numérisation se gagnera ou se perdra. Non pas dans les documents stratégiques ou les annonces de projets pilotes, mais selon que les bonnes idées peuvent passer régulièrement de la promesse à la pratique dans tout le système.

Téléchargez le rapport complet ici.