Les entreprises d’aujourd’hui sont confrontées à une réalité incontournable : le rythme effréné de la disruption provoquée par l’IA fait en sorte que les modèles opérationnels traditionnels ne suffisent plus.

Comme l’a expliqué Seema Noronha, Directrice mondiale de la pratique, Transformation du modèle opérationnel, Digital Business Services, HCLTech, dans le balado HCLTech Tendances et perspectives, « la manière dont l’IA chamboule et la rapidité des changements dans l’industrie sont vraiment impressionnantes ». Les organisations doivent se demander : sont-elles vraiment suffisamment agiles, évolutives et centrées sur le client pour prospérer dans un monde propulsé par l’IA ?

Détecter les signaux d’alerte

Noronha identifie trois indicateurs critiques qu’un modèle opérationnel est en fin de vie : « sommes-nous capables de répondre avec agilité, notre modèle est-il facilement évolutif et sommes-nous capables d’innover en continu et de placer fortement le client au centre ? »

Lorsque des projets pilotes d’IA n’arrivent pas à passer à l’échelle, que la collaboration interfonctionnelle stagne ou que les déploiements s’éternisent, les dirigeant·e·s doivent effectuer un diagnostic rapide portant sur six piliers : stratégie, structure, personnes, processus, outils et gouvernance.

Voici quelques questions clés : « L’IA est-elle intégrée à la stratégie ou s’agit-il simplement d’une initiative de plus ? », « La structure de notre organisation permet-elle la collaboration interfonctionnelle ? » et « Disposons-nous des plateformes et outils nécessaires pour soutenir le développement et la mise à l’échelle rapide de l’IA ? » Si la réponse à l’une de ces questions est non, c’est le moment de procéder à une refonte.

Intégrer la rétroaction client

Le rapport de HCLTech, La feuille de route vers un modèle opérationnel piloté par l’IA, a révélé que seulement 17 % des organisations estiment « utiliser la rétroaction client à son plein potentiel », alors que 70 % disent l’intégrer à une certaine étape mais peinent à l’exploiter efficacement. Un modèle opérationnel aligné sur les produits résout ce problème en intégrant la rétroaction « à chaque phase du cycle de vie », explique Noronha, car les équipes sont « organisées autour de produits orientés client, autour des parcours client », ce qui les rend imputables des résultats. Elles travaillent en « cycles continus de découverte et de livraison dans des boucles de rétroaction agiles », en intégrant au planification des sprints et aux feuilles de route trimestrielles les insights issus des analyses d’utilisation, des tendances dans les tickets de soutien et de l’adoption des produits.

Pourtant, 94 % des répondant·e·s déclarent faire face à des « défis pour collecter et analyser les données client », ce qui gêne ces boucles de rétroaction. Noronha mentionne les outils d’analytique IA et d’observabilité comme leviers clés pour traiter les mesures de sentiment en temps réel, d’usage et de friction, et injecter rapidement ces informations dans les décisions produit.

Redéfinir le ROI des investissements en IA

Les calculs traditionnels du rendement se concentrent uniquement sur « les économies de coûts et les gains d’efficacité », alors que la valeur de l’IA s’amplifie avec la maturité des modèles. Noronha préconise « une approche multidimensionnelle » de la mesure : combiner des indicateurs quantitatifs — impact sur les revenus, augmentation de la productivité, amélioration du délai de mise en marché — à des bénéfices qualitatifs comme la satisfaction client (CSAT), les expériences hyper-personnalisées et la fidélité. La rapidité d’accès aux perspectives et à la prise de décision, l’engagement des employé·e·s et le potentiel d’innovation stratégique font tous partie de la boucle de valeur. « C’est une boucle de valeur continue plutôt qu’une mesure directe comme le ROI », nuance-t-elle.

Composer avec les nuances régionales

Le rapport fait ressortir des défis régionaux distincts. En APAC, la croissance numérique rapide coexiste avec la « fragmentation des talents », d’où la priorité à accorder aux « plateformes évolutives » et à « l’investissement dans le rehaussement des talents ». Les marchés matures européens requièrent la conformité à de strictes lois sur la confidentialité des données, des pratiques écoresponsables et des cadres pour l’IA responsable; des domaines où « la confiance et la transparence auprès de la clientèle » doivent être au centre. Aux États-Unis, en revanche, l’accent est mis sur « l’innovation » et les « équipes autonomes », ce qui demande un modèle optimisant rapidité et échelle. Noronha recommande une approche fédérée, adaptant structures et priorités à la culture, à la réglementation et aux besoins de chaque marché.

Cultiver culture et état d’esprit

Fait marquant, 95 % des organisations reconnaissent que passer à un modèle aligné sur les produits exige autant une transformation culturelle qu’une évolution structurelle. HCLTech soutient la clientèle en misant sur la gestion du changement, alliant appui des dirigeant·e·s et « ambassadeur·rice·s culturels » à tous les niveaux. Les programmes gagnants ancrent les personnes dans le « pourquoi », déconstruisant des « croyances et comportements limitants » comme l’orientation vers les tâches pour favoriser des transformations « habilitantes » (curiosité, focalisation sur les résultats). Ateliers de narration, formation et renforcement continu — planification conjointe, co-création, leadership inspirant — permettent d’ancrer de nouveaux comportements dans le quotidien. Surtout, Noronha insiste sur l’importance d’assurer la « sécurité psychologique » pour que les équipes puissent expérimenter, apprendre et s’adapter.

Bâtir la confiance et la responsabilité partagée

La transition d’équipes axées projet à des équipes axées produit repose sur la confiance, la transparence et la responsabilité partagée. Noronha recommande la co-création d’une charte d’équipe : « un contrat entre les équipes » qui définit buts, valeurs, raison d’être et modalités de collaboration, réaffirmée dans les séances d’OKR et de planification.

Des tableaux de bord améliorent la transparence pour les 40 % d’équipes recherchant de meilleures plateformes collaboratives, tandis que les rétrospectives conjointes et célébrations favorisent empathie et succès collectif. L’accompagnement des gestionnaires transforme le style de gestion, passant du contrôle à l’encadrement, habilitant les équipes à livrer selon des objectifs communs.

Par où commencer ? Trois grandes priorités

Pour les PDG qui souhaitent s’engager dans cette transformation, Noronha propose trois premiers axes :

1. Mobiliser la direction autour d’une vision inspirante
   « Rassemblez vos dirigeants pour qu’ils s’alignent sur une vision et une raison d’être inspirantes expliquant pourquoi nous faisons cela. » Un guide partagé assure l’engagement de la haute direction et mobilise les équipes.
2. Sensibiliser les décideurs au modèle produit
   De la mesure de la valeur à l’impact sur les modèles opérationnels, les dirigeant·e·s doivent « comprendre dans quoi elles·ils s’engagent ». L’apprentissage par les pairs, les études de cas et la formation ciblée facilitent la compréhension du parcours à venir.
3. Tracer la feuille de route et s’entourer des bons partenaires
   C’est seulement alors que les organisations doivent élaborer une feuille de route : évaluer leurs capacités actuelles, définir les écarts de compétences et repérer les partenaires pouvant « accélérer ce parcours » grâce à des outils éprouvés et une expertise reconnue.

En abordant systématiquement la stratégie, la structure, la culture et les mesures de performance, et en intégrant la rétroaction client et des boucles de valeur continues, les entreprises pourront évoluer vers de véritables organisations pilotées par l’IA, prêtes à surfer la prochaine vague d’innovation.