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À mesure que les organisations accélèrent leur transition vers des modèles opérationnels pilotés par l’IA, l’attention se tourne de plus en plus vers le moteur le plus crucial du succès : les personnes. La dernière étude de HCLTech, Le guide pour un modèle opérationnel piloté par l’IA, met en lumière le rôle central du talent dans la réussite de cette transformation et les défis que les dirigeants doivent surmonter pour l’exploiter efficacement.
Dans un récent balado Tendances et perspectives HCLTech, Satish Srinivasan, vice-président adjoint des services d’affaires numériques chez HCLTech, a offert des perspectives stratégiques aux dirigeants d’entreprise naviguant ce bouleversement.
Le défi humain : inefficacités structurelles et équipes frustrées
La recherche révèle qu’un impressionnant 95 % des décideurs sont insatisfaits de la structure actuelle de leurs équipes. Selon Srinivasan, ce mécontentement découle de trois défis fondamentaux : « Le premier, c’est que les changements prennent trop de temps, en particulier dans les processus… 37 % des personnes interrogées le disent. Le deuxième point est la gestion de la croissance et de l’échelle… 35 % d’entre eux évoquent cela. Et le troisième est l’engagement ou le manque de leadership… 20 % d’entre eux le mentionnent. »
Les structures héritées ne peuvent souvent pas suivre le rythme des besoins d’affaires, et les hiérarchies désuètes nuisent à l’agilité et à la collaboration. Régler ces problèmes demande non seulement de repenser les rôles et les flux de travail, mais aussi de recentrer l’organisation sur la création de valeur.
Des silos aux flux de valeur : repenser la conception organisationnelle
La transition vers un modèle aligné sur les produits commence par la centricité client.
« Le facteur fondamental est la proximité avec les clients, n’est-ce pas? Comprenons-nous le client et sommes-nous alignés sur les bons objectifs pour régler les problèmes client les plus pertinents », demande Srinivasan.
La solution réside dans l’alignement sur les flux de valeur, un modèle qui organise le travail autour de la valeur client plutôt qu’en silos départementaux. Mais de nombreuses organisations éprouvent toujours des difficultés :
« 64 % des répondants à notre étude affirment que leur organisation ne comprend pas l’alignement sur la valeur… Si on s’aligne au mode de pensée des flux de valeur et aux besoins des clients, ce sera un premier pas significatif pour améliorer la collaboration. »
La clarté des rôles est tout aussi cruciale, surtout dans des équipes agiles et transversales. Des responsabilités bien définies jumelées à des OKR hiérarchiques (objectifs et résultats clés) assurent que chaque rôle contribue à des résultats clients mesurables.
Surmonter la résistance au changement : des principes avant les processus
Le changement organisationnel est souvent freiné par des résistances à tous les niveaux. Le rapport indique que 37 % des employés sont frustrés par la lenteur des processus de changement. Srinivasan suggère de surmonter cela par un changement d’état d’esprit.
« Les principes doivent primer sur les processus dans un modèle opérationnel aligné sur le produit », dit-il.
La résistance découle de trois facteurs : l’absence d’incitatifs personnels, la peur de l’échec et un manque de sens. Les dirigeants doivent expliquer à chaque intervenant ce qu’il y gagne, créer un environnement sécuritaire pour l’expérimentation et relier clairement la contribution de chacun à des résultats clients plus larges.
« Comment réduire la peur de l’échec et donner un peu plus de liberté », demande Satish. « Prioriser l’innovation plutôt que la prévisibilité. »
Favoriser la collaboration interfonctionnelle et la confiance
Des modèles de gouvernance rigides ne favorisent pas la fluidité nécessaire aux environnements alignés sur le produit. Les entreprises doivent plutôt miser sur la confiance et la communication ouverte entre les fonctions.
« Plus de 32 % des personnes interrogées disent qu’accroître la confiance est fondamental… et plus de 39 % disent qu’elles ont besoin de meilleurs canaux de communication pour favoriser la collaboration », souligne Srinivasan.
Pour éliminer les silos, les dirigeants doivent assurer la transparence des renseignements client, des performances du produit et des résultats d’équipe. Partager cette information favorise la confiance mutuelle et permet des décisions éclairées et rapides, basées sur les données.
« Nous devons nous assurer que les meilleurs canaux de communication sont mis en place partout… en améliorant la confiance par la transparence, la collaboration suivra d’elle-même », dit-il.
Le rôle du leadership : de l’alignement à l’activation
Les dirigeants doivent aller au-delà des orientations stratégiques. Ils doivent activement aligner les objectifs produits avec les résultats d’affaires. Pourtant, 51 % des organisations estiment que le leadership pourrait en faire plus à ce chapitre. Srinivasan relève un facteur clé :
« L’un des principaux leviers qu’ils peuvent exploiter, bien entendu, c’est l’IA… Nous pouvons obtenir de meilleures perspectives client… et comprendre comment le produit performe », dit-il.
Au‑delà des perspectives, l’engagement des dirigeants doit être constant et axé sur l’action. Fait à noter, les entreprises de taille moyenne surpassent les grandes entreprises pour aligner le financement et la stratégie avec la création de valeur.
« Ils devraient aussi analyser les données sur ce qui fonctionne ou non… et prendre les bonnes décisions pour permettre cela », dit-il.
L’IA comme catalyseur : activer stratégie, observabilité et gouvernance
De la stratégie aux opérations et à la gouvernance, le rôle de l’IA s’étend tout au long du parcours de transformation. Srinivasan décrit trois principales applications de l’IA :
- Stratégie et alignement : « Nous commençons à exploiter les données selon les objectifs client… ce que nous appelons le cadre DFV — désirabilité, faisabilité, viabilité… C’est maintenant plus empirique et axé sur les données. »
- Observabilité opérationnelle : « Nous mettons en place une solution axée sur l’observabilité… reliant la télémétrie applicative aux indicateurs de performance d’entreprise. »
- Gouvernance et détection des risques : « Même avant qu’un échec ne survienne… nous sommes capables d’exploiter l’IA pour comprendre ces schémas… c’est ce que nous appelons l’analyse des modes de défaillance. »
Ces capacités offrent aux dirigeants la possibilité de prendre des décisions proactives, fondées sur les données – ce qui est critique vu la rapidité et la précision exigées par les marchés actuels.
Bâtir une main-d’œuvre augmentée par l’IA
Le passage à des modèles pilotés par l’IA exige une évolution des compétences de la main-d’œuvre. Selon Srinivasan, les organisations doivent investir tant dans le perfectionnement que dans l’intégration culturelle. « Nous formons notre vivier de talents à faire cela… Ce n’est pas l’un ou l’autre. C’est la complémentarité de l’un et de l’autre. »
Il propose un modèle de maturité du travail assisté, augmenté et automatisé par l’IA : « Dans le premier modèle, l’IA donne des perspectives. Dans le deuxième, l’IA travaille en collaboration. Dans le troisième, l’IA peut exécuter les tâches de façon autonome. »
Pour prospérer, les employés doivent être munis non seulement de compétences techniques, mais aussi de la confiance nécessaire pour collaborer avec des agents d’IA, favorisant un milieu de travail où humains et technologies créent ensemble de la valeur pour l’entreprise.
Une transformation centrée sur les personnes
La transition vers un modèle opérationnel aligné sur les produits et piloté par l’IA n’est pas qu’un défi technique, c’est une transformation centrée sur les personnes. Comme le démontrent la recherche de HCLTech et les perspectives de Srinivasan, la réussite dépend de l’autonomisation des équipes par la clarté, la confiance et l’alignement, appuyées par une utilisation stratégique de l’IA.
Les dirigeants doivent endosser leur rôle de facilitateurs, piloter l’alignement sur les flux de valeur, démanteler les silos, intégrer la collaboration interfonctionnelle et investir continuellement dans les personnes. Les organisations qui excellent dans ces domaines ne se contenteront pas de survivre à la transformation, elles la mèneront.
