La transformation numérique dans l’aérospatiale et la défense (A&D) est souvent perçue comme relevant de l’adoption des technologies les plus récentes. Mais dans un secteur défini par de longs cycles de produits, une réglementation stricte et des systèmes hérités profondément ancrés, une véritable transformation exige bien plus que des logiciels : cela nécessite un alignement stratégique, un changement culturel et une agilité opérationnelle.

Dans un récent balado HCLTech Tendances et perspectives, Matthew Cordner, principal en aérospatiale et défense chez HCLTech, a partagé une perspective nouvelle, fondée sur l’expérience, sur ce qu’il faut vraiment pour concrétiser un changement significatif dans cette industrie complexe.

La technologie ne crée pas de la valeur, ce sont les comportements qui le font

Ayant passé une grande partie de sa carrière dans l’ingénierie, la fabrication et la chaîne d’approvisionnement avant de passer aux TI, Cordner a constaté de première main que le véritable moteur de la transformation n’est pas la technologie elle-même, mais la façon dont elle est utilisée.

Il a expliqué que « la technologie produit rarement directement de la valeur commerciale. La technologie permet un changement des processus d’affaires et de comportements qui génère la valeur. » L’erreur que commettent de nombreuses organisations, dit-il, est de supposer que le simple déploiement d’un nouveau système ou la mise à niveau d’outils générera un retour sur investissement. La valeur émerge plutôt lorsque la technologie est déployée en réponse directe à des besoins d’affaires clairement identifiés.

Trop souvent, les entreprises « imposent » la technologie à l’entreprise, au lieu de créer ce que Cordner appelle un « appel d’offre interne ». Il a souligné la nécessité « d’impliquer l’entreprise tôt dans le processus, comprendre leurs objectifs, leurs enjeux, leurs opportunités et utiliser ces renseignements pour configurer le programme… de façon à leur donner l’impression que quelque chose est fait avec eux ou pour eux, et non à leur place. »

Surmonter la résistance dans une industrie aversive au risque

L’aversion au changement du secteur A&D est bien connue et souvent justifiée. Compte tenu des enjeux liés à la sécurité, à la conformité et à l’intégrité des produits, toute perturbation est analysée avec une extrême prudence.

Cordner a noté : « C’est une industrie hautement réglementée... en tant que superviseur d’atelier, mon principal travail consistait à gérer la variation au niveau le plus bas possible. » Dans les milieux d’ingénierie et de fabrication, la variation peut représenter un risque et les processus sont minutieusement ajustés pour préserver la qualité et la conformité. Ainsi, lorsqu’une initiative de transformation propose de réviser en profondeur les systèmes, flux de données et méthodes de collaboration, il n’est pas surprenant qu’elle suscite crainte et résistance.

C’est pourquoi il est essentiel d’encadrer la transformation autour des objectifs d’affaires, et non seulement des mises à niveau techniques. Citant Steve Jobs, Cordner a insisté sur l’importance de commencer par « les objectifs d’affaires et de revenir à la technologie, et non l’inverse. » À son avis, ne pas le faire ne fait qu’accentuer la résistance et compromet souvent l’ensemble de l’initiative.

Quel est le prochain niveau pour une entreprise fondée sur le modèle?

L’une des idées les plus convaincantes amenées par Cordner est celle de l’Entreprise fondée sur le modèle 2.0 (Model-Based Enterprise 2.0), un cadre qui va au-delà de l’ingénierie pour englober des modèles numériques synchronisés à l’échelle de l’organisation.

Rappelant le début de sa carrière, il a décrit sa transition des tables à dessin aux systèmes de CAO (conception assistée par ordinateur), et comment ce saut numérique n’était qu’un début. Graduellement, la « définition numérique » d’un produit a commencé à façonner le processus de fabrication, la maintenance sur le terrain et au-delà.

Cordner a toutefois observé que des avancées semblables en modélisation ont vu le jour dans d’autres sphères de l’entreprise, comme la chaîne d’approvisionnement, la prévision financière, la logistique et le soutien. « Tout comme un aéronef représente un système complexe de systèmes devant être conçu de façon globale, a-t-il dit, pourquoi ne pas concevoir notre architecture TI de la même manière ? »

Plutôt que de traiter les systèmes ERP, PLM et MES comme des applications distinctes, il soutient qu’ils devraient être intégrés de façon intentionnelle et « conçus pour atteindre un objectif unique, plutôt qu’une accumulation d’applications performantes... remises à l’informatique pour intégration. »

L’Entreprise fondée sur le modèle 2.0 consiste donc à concevoir un écosystème numérique coordonné, et non simplement à numériser des fonctions isolées.

Comment l’impression 3D et la CAO ont-elles changé la donne ?

Des outils comme la CAO et la fabrication additive (impression 3D) ont eu un impact profond sur la façon dont les aéronefs sont conçus et fabriqués. Mais leur véritable valeur, explique Cordner, réside dans leur capacité à accélérer l’apprentissage et l’itération.

« L’un des fondements du développement d’un nouveau produit… repose sur l’itération : essayer sans cesse jusqu’à y arriver », affirme-t-il. Les premières applications de l’impression 3D, par exemple, ne concernaient pas l’économie de coûts, mais la rapidité. Les ingénieurs pouvaient faire des essais de prototypes du jour au lendemain au lieu d’attendre des semaines pour l’outillage.

Il se rappelle avoir créé l’un des premiers laboratoires de prototypage rapide il y a plus de 20 ans, où les pièces étaient d’abord utilisées uniquement sur des aéronefs d’essai en vol. Maintenant que les coûts diminuent et que les capacités progressent, la fabrication additive trouve aussi sa place dans la production à faible volume. Mais ses racines demeurent, selon Cordner, dans le « soutien du processus d’apprentissage itératif ».

Être concurrentiel grâce à l’agilité, pas seulement à la force des produits

Avec la hausse des dépenses de défense, l’instabilité mondiale croissante et la pression sur les chaînes d’approvisionnement, l’agilité est devenue un facteur clé de succès dans l’A&D.

« Le mot que j’aime utiliser, qui est vraiment la clé… c’est l’agilité », déclare Cordner. Dans un secteur à long cycle comme l’A&D, où les cycles de vie des produits s’étendent sur des décennies, la capacité de détecter les changements et d’y répondre rapidement devient plus importante encore que de faibles gains dans la conception du produit.

Les organisations, dit-il, doivent « surveiller d’énormes quantités d’information, à l’interne comme à l’externe, donner un sens à ces données et y répondre très rapidement avec un nouveau plan vite communiqué à toutes les personnes concernées. » Les outils numériques, comme ERP, MES, CAO et maintenant IA, jouent un rôle vital, non seulement dans la conception de meilleurs produits, mais dans la capacité de ces organisations à agir rapidement et de façon cohérente.

Il ne suffit pas d’avoir le meilleur produit. Les entreprises doivent pouvoir évoluer plus rapidement que l’environnement ne change, qu’il s’agisse d’augmenter la production, de composer avec des pénuries de pièces ou de s’adapter aux réalités géopolitiques.

Une approche « système de systèmes » de la transformation

Pour les organisations en aérospatiale et défense, le défi de la transformation ne consiste pas à ajouter des outils. Il s’agit de transformer la façon dont l’organisation fonctionne : stratégiquement, culturellement et systématiquement. Les outils ne sont qu’un moyen d’y parvenir.

Le conseil de Cordner est clair : commencez par les objectifs d’affaires, impliquez les personnes qui font le travail et concevez votre environnement numérique comme un aéronef, soit comme un système de systèmes parfaitement intégré.

Car en fin de compte, c’est l’agilité, et non seulement la technologie, qui définira les leaders de l’industrie.