Principaux points à retenir

• La perturbation actuelle reflète plusieurs chocs qui se superposent, et non une crise isolée
• Les flux mondiaux de commerce énergétique ont été redéfinis au cours des dernières années
• La concentration des routes et la volatilité de la logistique ont révélé des faiblesses structurelles dans les chaînes d’approvisionnement
• La résilience dépend maintenant de la diversification, du réacheminement dynamique et d’une meilleure visibilité sur les échanges
• L’AI et la technologie peuvent aider, mais seulement dans le cadre d’une refonte globale de l’architecture de la chaîne d’approvisionnement

Au cours des dernières années, les chaînes d’approvisionnement de pétrole et de gaz ont évolué dans un environnement beaucoup plus volatil. Ce qui était autrefois considéré comme une perturbation occasionnelle est maintenant mieux compris comme une situation structurelle, façonnée par la géopolitique, les conflits, l’évolution des flux commerciaux, l’instabilité des routes, la concentration des approvisionnements et la pression croissante sur les coûts tout au long de la chaîne de valeur.

Ce changement a forcé l’industrie à repenser la façon dont la résilience est conçue. La question n’est plus de savoir comment réagir à un seul choc. Il s’agit de savoir comment fonctionner efficacement dans un marché où la perturbation peut venir de plusieurs directions à la fois, affectant l’approvisionnement, la logistique, la planification de la production et la prise de décision commerciale.

Une chaîne d’approvisionnement remodelée par des chocs superposés

L’une des évolutions les plus marquantes est la reconfiguration des flux mondiaux de gaz et de GNL. Au quatrième trimestre de 2025, la part de la Russie dans les importations de GNL de l’Union européenne était tombée à environ 12,7 % contre 21,2 % au premier trimestre de 2021, tandis que les États-Unis étaient devenus le principal fournisseur de GNL à l’Europe, représentant 56 % des importations européennes de GNL au quatrième trimestre de 2025. Ce changement illustre à quelle vitesse les relations d’approvisionnement peuvent être redéfinies lorsque les marchés sont sous pression.

En parallèle, les réseaux de transport maritime sont restés sous tension. L’organisation UN Trade and Development a souligné qu’en juin 2025, les schémas de transit des navires à travers le passage de la mer Rouge n’étaient toujours pas revenus à la normale, les opérateurs continuant d’éviter le canal de Suez et d’absorber des coûts plus élevés, des retards et une exposition accrue aux assurances. Pour l’industrie pétrolière et gazière, cela s’est traduit par des délais d’acheminement plus longs, une économie du transport maritime plus volatile et un environnement logistique moins prévisible.

L’autre enjeu structurel est le risque de concentration. Au premier semestre 2025, le flux total de pétrole passant par le détroit d’Hormuz s’élevait en moyenne à 20,9 millions de barils par jour, selon l’US Energy Information Administration. Ce niveau de transit démontre à quel point le système énergétique mondial dépend encore d’un nombre relativement restreint de routes de transit critiques.

Ce qui importe, ce n’est pas un événement isolé, mais l’effet cumulatif de chocs répétés sur une chaîne d’approvisionnement conçue pour un modèle opérationnel plus stable. Les flux d’énergie sont devenus plus dynamiques, l’économie du fret plus variable et le temps de réaction plus crucial. C’est pourquoi la résilience devient une priorité stratégique plutôt qu’un simple exercice de contingence.

La résilience est désormais un principe de conception

Il y a quelques années, de nombreuses chaînes d’approvisionnement étaient encore conçues principalement autour de l’efficacité, de la taille et du coût. Aujourd’hui, cela n’est plus suffisant. La leçon des dernières années est que la résilience doit être intégrée au réseau.

Cela commence par la diversification. Si un pays, un raffineur ou un acheteur majeur dépend trop d’une seule région productrice, d’une route ou d’une structure contractuelle, il s’expose à un risque. La réponse du marché a démontré que la diversification est possible, mais elle exige une nouvelle approche de l’approvisionnement, de la contractualisation et de la logistique.

La résilience doit également s’appuyer sur l’optionnalité. Cela signifie se donner la capacité de déplacer les sources d’approvisionnement, de réacheminer les cargaisons, de rééquilibrer les inventaires et de réagir plus rapidement lorsque les conditions changent. En pratique, il ne s’agit pas de remplacer l’efficacité, mais de la redéfinir. Les chaînes d’approvisionnement les plus résilientes doivent maintenant être à la fois agiles et flexibles.

Où la pression se fait le plus sentir

L’impact se fait sentir tout au long de la chaîne de valeur. La planification de la production est devenue plus complexe parce qu’une baisse de la production ou un risque accru dans une région peut rapidement exercer une pression ailleurs. L’allocation des navires et du fret est devenue plus stratégique car l’industrie dépend toujours fortement du transport maritime longue distance, tant pour le pétrole brut que pour le GNL. Les flux commerciaux sont devenus plus fluides et opportunistes à mesure que les acteurs contournent la perturbation plutôt que d’y faire face directement.

Sur le plan commercial, la pression se traduit par un coût rendu plus élevé, une exposition accrue aux marchés au comptant et une intensification du négoce, alors que les fournisseurs et les acheteurs cherchent à repositionner leurs positions. L’EIA s’attend maintenant à ce que le baril de Brent coûte en moyenne 106 $ au deuxième trimestre de 2026, ce qui reflète la manière dont l’instabilité de la chaîne d’approvisionnement continue d’influencer la fixation des prix sur le marché.

La pression ne se limite pas aux grands producteurs ou aux principaux importateurs. Elle concerne aussi les plus petits marchés qui dépendent davantage des arrangements d’approvisionnement traditionnels et disposent de moins de flexibilité pour s’approvisionner, stocker ou réacheminer l’énergie. C’est pourquoi la résilience ne peut plus être considérée uniquement sous le prisme de la taille. Il faut également l’examiner sous l’angle de l’adaptabilité.

La réponse à court terme : réacheminement et diversification

À court terme, la réponse de l’industrie s’est concentrée sur le réacheminement et la diversification. Les pays importateurs et les gros acheteurs recherchent des alternatives d’approvisionnement secondaires et tertiaires, même si ces options sont plus éloignées ou plus coûteuses. Cela peut aussi se traduire par une ouverture accrue envers des partenaires non traditionnels si cela améliore la continuité de l’approvisionnement.

Ce modèle n’est pas le plus efficace d’un point de vue purement des coûts, mais il est pragmatique. À court terme, la résilience signifie souvent accepter un coût plus élevé en échange d’une fiabilité accrue. Cela peut supposer des routes plus longues, plus de complexité logistique et un panel de fournisseurs plus large, mais cela réduit également l’exposition aux points de rupture uniques.

De plus en plus d’entreprises renforcent aussi la visibilité interne sur l’approvisionnement, la logistique et les niveaux d’inventaire afin de réagir plus rapidement dès que les conditions évoluent. Ce type de coordination était autrefois perçu comme un avantage concurrentiel. Il s’agit aujourd’hui d’un impératif de base.

Le virage à long terme : de l’efficacité à l’optionnalité

Le changement le plus important est à plus long terme. L’industrie doit maintenant repenser les chaînes d’approvisionnement autour de l’optionnalité. Il s’agit de diversifier non seulement la source, mais aussi la route, le mode et la stratégie commerciale.

Le suivi en temps réel des échanges devient beaucoup plus important dans cet environnement. Il en va de même pour le réacheminement logistique dynamique, où les mouvements de cargaisons et de navires peuvent être réoptimisés à mesure que les conditions du marché évoluent. Certains acheteurs et systèmes nationaux de plus grande envergure avancent déjà dans cette direction au moyen de centres de commande centralisés et d’une intelligence de marché accrue.

La prochaine étape consiste à rendre ces capacités plus prédictives, et non simplement réactives. Cela nécessite une fondation de données solide, une meilleure connectivité sur toute la chaîne de valeur et des modèles de prise de décision capables de réagir rapidement. La chaîne d’approvisionnement de demain ne sera pas définie seulement par l’origine de l’énergie, mais par la capacité d’adaptation rapide du système quand les conditions changent.

Là où l’AI peut faire la différence

C’est ici que l’AI peut s’avérer utile. L’AI ne supprimera pas le risque structurel, mais elle peut améliorer la façon dont les entreprises y réagissent. Les cas d’usage les plus concrets concernent le suivi des échanges, l’équilibrage des stocks, la planification de scénarios et l’optimisation des routes.

Si les organisations peuvent détecter plus tôt les perturbations, évaluer plus rapidement des alternatives d’approvisionnement et comprendre leurs implications à l’aval quasi en temps réel, elles pourront prendre de meilleures décisions sous pression. L’AI peut aussi soutenir une visibilité dynamique à travers des réseaux devenus trop complexes pour une coordination manuelle seulement.

Cependant, tirer valeur de l’AI exige une architecture de données et de processus moderne. Les organisations qui bénéficient le plus de l’AI dans la chaîne d’approvisionnement sont celles qui investissent dans l’intégration des données, la connectivité et la flexibilité de bout en bout de la chaîne de valeur. L’AI ne peut pas compenser un système qui reste trop concentré ou cloisonné. Si les systèmes sous-jacents n’arrivent pas à communiquer (par exemple, si les données d’inventaire, les horaires d’expédition et les prévisions de marché résident dans des silos déconnectés), même les algorithmes les plus avancés travailleront avec des angles morts.

Les entreprises de pétrole et de gaz les plus avancées reconnaissent que l’infrastructure et l’architecture numériques sont désormais stratégiques : des flux de données robustes, des plateformes infonuagiques et l’intégration IT/OT sont des prérequis afin que les solutions d’AI disposent de données de haute qualité, à jour et issues de chaque point critique du réseau d’approvisionnement.

Du point de vue du réseau de la chaîne d’approvisionnement, certains de ces modèles ont été bâtis sur des décennies, alors que la stabilité des routes et la dépendance régionale semblaient efficaces. Ces hypothèses doivent maintenant être revisitées. La priorité est de bâtir des réseaux multisources capables de s’adapter à différentes régions et routes sans nuire à la performance commerciale. Il s’agit de trouver un équilibre entre la résilience, le coût, la durabilité et la croissance. Des routes plus longues et une diversification des sources peuvent entraîner à la fois une hausse des émissions et du fonds de roulement ; ainsi, la résilience doit être conçue intelligemment, et non recherchée à tout prix.

Ce que les leaders devraient prioriser maintenant

Les priorités des dirigeants sont de plus en plus claires.

1. Diversifier l’approvisionnement et l’architecture des routes pour qu’aucun flux critique ne dépende trop d’une seule géographie.
2. Investir dans la visibilité en temps réel des échanges commerciaux et de la logistique, car la rapidité de la décision est désormais une capacité stratégique.
3. Renforcer les modèles de centre de commande reliant les achats, le transport, le négoce et les opérations.
4. Utiliser l’AI de façon ciblée pour améliorer le réacheminement, les prévisions et l’analyse de scénarios.
5. Réexaminer les infrastructures aval et les modèles de consommation afin que le système soit moins exposé aux chocs répétés du transport.
6. Moderniser et intégrer le socle numérique pour la résilience. Il s’agit de briser les silos de données et de mettre à niveau l’architecture numérique et des données afin que l’information de la chaîne d’approvisionnement circule librement dans l’entreprise et avec les partenaires.
7. Aligner la stratégie TI avec les objectifs de résilience, de durabilité et de conformité réglementaire. Les DSI et CTO devraient veiller à ce que leur stratégie technologique soutienne explicitement les priorités de résilience, de sécurité, de durabilité et de conformité de l’organisation.

La perturbation dans le secteur du pétrole et du gaz n’est plus un bruit temporaire ; il s’agit d’une nouvelle condition d’exploitation. Les entreprises et les pays qui s’en sortiront le mieux ne seront pas ceux qui attendent le retour de la stabilité. Ce seront ceux qui repensent leur chaîne d’approvisionnement dès maintenant, en y intégrant plus d’optionnalité, de visibilité et de résilience dès le départ.

FAQs

Qu’est-ce qui cause la perturbation des chaînes d’approvisionnement dans le secteur pétrolier et gazier aujourd’hui ?
Une combinaison de flux commerciaux évolutifs, d’instabilité des routes, de risque de concentration des transits et de plus grande volatilité des coûts fait en sorte que la perturbation est devenue plus structurelle qu’épisodique.

Pourquoi la diversification est-elle devenue si importante ?
Trop de dépendance à une seule source, route ou fournisseur augmente l’exposition quand les conditions du marché changent rapidement. La diversification offre plus de flexibilité et réduit le risque de concentration.

Quels domaines du secteur pétrolier et gazier sont les plus touchés sur le plan opérationnel ?
L’approvisionnement, la logistique, la planification de la production, l’allocation du fret et les décisions de négoce commercial subissent tous une pression accrue dans un environnement plus volatil.

Comment l’AI peut-elle aider à améliorer la résilience dans le pétrole et le gaz ?
L’AI peut soutenir le suivi des échanges en temps réel, la planification de scénarios, l’optimisation des routes et une prise de décision accélérée sur l’offre et la demande dans des réseaux de plus en plus complexes.

Sur quoi les leaders devraient-ils se concentrer dans l’industrie du pétrole et du gaz ?
Une architecture d’approvisionnement diversifiée, une visibilité en temps réel, une meilleure coordination des décisions et un soutien décisionnel sélectif à l’aide de l’AI devraient tous être des priorités clés.