Les DSI ne font pas qu’assurer le fonctionnement des systèmes. Ce mythe a été déboulonné depuis un certain temps déjà. Comme la technologie s’est hissée au sommet des priorités des conseils d’administration, celles et ceux responsables de la prestation des services informatiques sont désormais au cœur de la création et de la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise réussie.

« Traditionnellement, les DSI étaient axés sur l’exploitation et la technique. Mais aujourd’hui, leur rôle est beaucoup plus stratégique et les DSI occupent une place à la table de direction », explique Shannon Gath, DSI chez Teradyne, le principal fournisseur de solutions de tests automatisés.

Au-delà du rôle essentiel que joue la technologie dans presque toutes les entreprises, Gath identifie deux grandes tendances qui ont favorisé cette évolution.

La première concerne la cybersécurité et les risques organisationnels. Le paysage des menaces informatiques continue de croître et de se complexifier. Pour atténuer ce risque et élaborer une stratégie de cybersécurité globale, les DSI et responsables de la sécurité de l’information collaborent de plus en plus dans la création de stratégies robustes en matière de sécurité de l’information et des produits.

La durabilité et l’impact social sont les deuxièmes moteurs de l’ascension stratégique du DSI.

« Les DSI ont la responsabilité de s’assurer que les organisations disposent d’une infrastructure écoénergétique. Mais ils sont également là pour tirer parti de la technologie à des fins d’impact social, en plus de veiller à adopter des pratiques responsables en gestion des données », affirme Gath.

Un nouvel ensemble de compétences stratégiques

Pour naviguer avec succès dans la dimension plus stratégique du rôle de DSI, la planification stratégique est un ensemble de compétences crucial à adopter. Cela implique une combinaison d’aptitudes techniques et relationnelles, comme l’analyse, la délégation, la communication et la définition d’une vision pour élaborer des stratégies visant à améliorer les opérations de l’entreprise.

« Il est également important de demeurer à l’affût des technologies émergentes et de comprendre comment les entreprises peuvent les adopter et les intégrer dans leurs activités, tout en les utilisant pour accélérer la mise en marché des produits destinés à la clientèle », explique Gath.

Elle ajoute : « Adapter un état d’esprit évolutif et des méthodologies agiles peut aider à développer un cadre pour itérer plus rapidement les produits et les mettre sur le marché plus vite, afin de gagner un avantage concurrentiel. »

Une compétence supplémentaire, plus pertinente que jamais, est la gestion robuste des talents. À une époque où la guerre des talents fait rage, les organisations et leaders doivent attirer et fidéliser les meilleurs candidats issus d’un bassin qui se rétrécit. Pour y parvenir, il faut mettre l’accent sur le développement et l’encadrement des talents à travers des initiatives et compétences ciblées.

« Chez Teradyne, nous avons institutionnalisé la planification du développement de carrière pour soutenir les équipes dans leur perfectionnement et leur apprentissage de nouvelles technologies dont elles peuvent tirer profit pour évoluer dans l’entreprise », dit Gath.

En ce qui concerne le défi de soutenir les talents intergénérationnels, la combinaison de la jeunesse — dotée de nouvelles compétences — et de l’expérience, Gath croit qu’une stratégie multicanale pour communiquer avec les différents profils est essentielle.

« Favoriser un environnement où l’on embrasse l’unicité de chaque personne, peu importe sa génération, permet de tirer parti de l’intelligence collective pour prendre de meilleures décisions et bâtir une équipe beaucoup plus forte », affirme-t-elle.

Combler l’écart entre les affaires et les TI

De plus en plus, les unités d’affaires réalisent davantage d’investissements technologiques. Mais en raison des déconnexions avec les TI, cela peut entraîner des obstacles à l’innovation et le phénomène de l’informatique fantôme.

Pour surmonter ces défis, Gath recommande que les organisations priorisent la gestion des relations. Il devrait y avoir des leaders TI qui sont présents dans toute l’entreprise et la connaissent de fond en comble. Par ailleurs, elle estime que les leaders d’affaires et de TI doivent travailler ensemble à l’élaboration d’une stratégie TI centrée sur les affaires, laquelle commence par une compréhension de l’entreprise et de ses priorités avant d’aligner la stratégie TI pour soutenir cette mission.

Elle explique : « Teradyne a connu une croissance organique, mais aussi par le biais d’acquisitions. On trouve de nombreux modèles d’affaires différents au sein de la société et, en tant que DSI, respecter et collaborer avec l’entreprise afin de co-développer une stratégie technologique d’entreprise qui commence par la direction qu’emprunte l’entreprise, ses ambitions de croissance et ce qu’elle souhaite réaliser sur le plan des parts de marché est une partie cruciale de mon rôle. Nous devons ensuite fournir les capacités qui leur permettront d’atteindre ces ambitions, avec un niveau de dépenses approprié. »