Les dirigeants d'entreprise ont beaucoup investi pour comprendre comment les employés perçoivent leur travail, mais très peu ont investi de manière égale pour changer les conditions qui déterminent réellement la façon dont le travail est ressenti. 

Étude de McKinsey sur l'état des organisations 2026, basée sur les réponses de plus de 10 000 cadres supérieurs dans 15 pays et 16 secteurs, a révélé que 75 % des organisations peinent à instaurer des cultures de haute performance et que 38 % mentionnent le désengagement des employés comme obstacle principal. L'investissement dans la mesure et la gestion de l'engagement est important. Les conditions qui le façonnent reçoivent beaucoup moins d'attention en matière de conception.

La conversation autour de l'engagement est restée en grande partie dans la stratégie RH : conception de sondages, programmes de sondage rapide, initiatives de culture et cadres de reconnaissance. Ces instruments ont leur valeur. Ce qu'ils ne peuvent pas faire, c'est changer les conditions qui façonnent ce qu'un employé ressent à propos de son travail avant même d'ouvrir un sondage. Ces conditions résident dans la couche des services en milieu de travail : les outils qu'utilisent les employés, le soutien qu'ils reçoivent pour naviguer dans les flux de travail et les frictions qu'ils subissent avant d'accomplir leur travail le plus important.

Ce que les sondages peuvent vous indiquer et ce qu'ils ne peuvent pas

Les sondages saisissent le ressenti que les employés sont prêts à exprimer à un moment donné. Ce qu'ils ne saisissent pas, c'est la réalité vécue moment par moment pour traverser une journée de travail : l'application qui ralentit au milieu d'une tâche, l'interaction de soutien qui prend plus de temps que le problème à résoudre, le flux de travail qui exige trois systèmes alors qu’un seul devrait suffire.

Lorsque ces frictions apparaissent dans les données de sondage, elles ont déjà influencé la perception de l'employé face à son travail, à ses outils et à son employeur. Le fossé d’engagement s’est déjà formé. Mesurer plus souvent cet écart ne le comble pas.

Les entreprises qui y arrivent ont déjà effectué ce changement. Plutôt que d’attendre que les données de sondage fassent surface un problème apparu des semaines plus tôt, elles instrumentent en continu la couche de l'expérience employé, suivant où la friction s'accumule, quels flux de travail génèrent des efforts au lieu d’en éliminer et où les outils ne correspondent pas aux besoins réels. Ces données reflètent la réalité du travail en temps réel plutôt que de reposer sur les réactions des employés des semaines plus tard.

Le coût de la friction dans l’environnement de travail quotidien

Les chiffres sont parlants pour l’analyse d’affaires. Le rapport Impact de la friction numérique 2025 de TeamViewer, qui a sondé plus de 4 200 employés et gestionnaires dans 9 pays, montre que 80 % des employés perdent en moyenne 1,3 jour par mois à cause de TI dysfonctionnelles. 48 % affirment que la friction numérique a retardé des projets ou des opérations critiques.

Ce sont ces conditions qui déterminent si un employé se sent capable et soutenu dans son travail, ou s’il passe sa journée à gérer la technologie plutôt qu'à travailler avec elle. Un employé qui perd ses journées de travail à cause de la friction n’est pas seulement moins productif. Il ou elle vit aussi un environnement de travail qui montre sans cesse que l'organisation n’a pas investi dans les conditions nécessaires pour bien faire le travail. Dans une organisation de 10 000 personnes, 1,3 jour de productivité perdue par employé chaque mois représente plus de 150 000 jours de travail perdus annuellement avant même la tenue d’un seul sondage d’engagement. Ce signal influence l’engagement plus directement que n'importe quel programme de reconnaissance.

Concevoir les conditions qui favorisent l'engagement

Les entreprises qui connaissent les plus grands progrès en matière de motivation des employés ne mènent pas simplement de meilleurs sondages. Elles considèrent l’environnement de travail quotidien comme un enjeu de design.

Tendances mondiales du capital humain 2026 de Deloitte a révélé que les organisations offrant du soutien directement dans le flux de travail enregistrent un engagement 34 % plus élevé que celles qui ne le font pas. Ces résultats indiquent un aspect que le secteur des services a tardé à aborder : l’engagement est un résultat opérationnel, façonné par la qualité de conception, d’instrumentation et d’amélioration continue de la couche des services en milieu de travail.

Cela redéfinit considérablement le rôle du partenaire de services. Un partenaire dont le modèle est axé sur le temps de disponibilité des systèmes et la résolution des billets gère l’infrastructure. Un partenaire dont le modèle vise l'amélioration continue des conditions de travail quotidien, en exploitant les données opérationnelles de la couche expérience pour repérer où la friction s’accumule et où les employés perdent du temps, a un impact direct sur les résultats d’engagement. Ce qui distingue ces deux modèles, ce n’est pas la technologie déployée, mais ce dont le partenaire demeure responsable après la mise en service.

La question que devraient se poser les entreprises

Un environnement de travail conçu selon la réalité du travail des gens favorise naturellement l’engagement. Les outils utilisés quotidiennement par les employés et les flux de travail qui régulent leur rythme de travail déterminent, bien plus qu’un programme de culture ou un cycle de sondage, la perception qu’ils se sentent capables et soutenus.

Pour les dirigeants d’entreprise, la question à se poser avant de choisir un partenaire de services est de savoir si leur modèle est conçu pour améliorer continuellement les conditions du travail quotidien ou simplement pour maintenir les systèmes en marche et produire des rapports trimestriels. La réponse à cette question détermine si l’engagement suivra naturellement à partir de la conception du milieu de travail ou s’il restera un problème que le prochain sondage confirmera sans jamais le résoudre.

Références

1. McKinsey, État des organisations 2026, février 2026. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations
2. TeamViewer, Impact de la friction numérique 2025, novembre 2025. https://www.teamviewer.com/en/resources/reports/impact-of-digital-friction/
3. Deloitte, Tendances mondiales en capital humain 2026. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html