Les dirigeants d'entreprise ont beaucoup investi pour comprendre comment les employés se sentent au travail, mais très peu ont investi autant dans la transformation des conditions qui déterminent réellement le ressenti au travail. 

L'état des organisations de McKinsey 2026, s'appuyant sur les réponses de plus de 10 000 cadres supérieurs dans 15 pays et 16 secteurs, a constaté que 75 % des organisations peinent à bâtir une culture de haute performance et que 38 % citent le désengagement des employés comme principal obstacle. L'investissement dans la mesure et la gestion de l'engagement est significatif. Les conditions qui le façonnent reçoivent beaucoup moins d'attention au niveau de la conception.

La conversation sur l'engagement est restée en grande partie dans la stratégie RH : conception de sondages, programmes « pulse », initiatives de culture et cadres de reconnaissance. Ces instruments ont de la valeur. Ce qu'ils ne peuvent pas faire, c'est changer les conditions qui façonnent la façon dont un employé se sent au travail avant même d'ouvrir un sondage. Ces conditions se situent dans la couche des services en milieu de travail : les outils utilisés par les employés, le soutien qu'ils reçoivent dans la navigation des flux de travail et la friction qu'ils absorbent avant d'atteindre leur travail le plus important.

Ce que les sondages peuvent vous apprendre (et ce qu'ils ne peuvent pas)

Les sondages saisissent le sentiment que les employés sont prêts à exprimer à un moment donné. Ce qu'ils ne saisissent pas, c'est la réalité quotidienne, instant après instant, de ce qu'il faut pour passer au travers d'une journée de travail : l'application qui ralentit en plein milieu d'une tâche, l'interaction de soutien qui prend plus de temps que le problème qu'elle résout, le flux de travail qui exige trois systèmes alors qu'un seul devrait suffire.

Au moment où cette friction apparaît dans les données des sondages, elle a déjà influencé la façon dont l'employé se sent à propos de son travail, de ses outils et de son employeur. L'écart d'engagement s'est déjà créé. Le mesurer plus fréquemment ne le referme pas.

Les entreprises qui réussissent à bien faire ceci ont déjà effectué ce changement. Plutôt que d'attendre que les données des sondages fassent ressortir un problème qui s'est formé des semaines auparavant, elles instrumentent la couche de l'expérience employé en continu, en suivant où la friction s'accumule, quels flux de travail créent de l'effort plutôt que de l'éliminer et où les outils ne répondent pas à la réalité du travail des gens. Ces données reflètent la manière dont le travail se déroule, plutôt que la façon dont les employés le décrivent des semaines plus tard.

Le coût de la friction dans l'environnement de travail quotidien

Les chiffres appuient directement l'argument d'affaires. Le rapport Impact de la friction numérique de TeamViewer 2025, qui a interrogé plus de 4 200 employés et gestionnaires dans 9 pays, a révélé que 80 % des employés perdent en moyenne 1,3 jour par mois à cause de TI dysfonctionnelle. 48 % affirment que la friction numérique a retardé des projets ou des opérations critiques.

Ce sont ces conditions qui déterminent si un employé se sent compétent et soutenu dans son travail, ou s'il passe sa journée à gérer la technologie plutôt qu'à l'utiliser pour travailler. Un employé qui perd ses journées de travail à cause de la friction n'est pas seulement moins productif. Il vit également un environnement de travail qui signale, à répétition, que l'organisation n'a pas investi dans les conditions requises pour bien accomplir son travail. Pour une organisation de 10 000 personnes, 1,3 jour de productivité perdu par employé par mois correspond à plus de 150 000 jours de travail perdus annuellement avant même qu'un seul sondage d'engagement soit effectué. Ce signal influence beaucoup plus directement l'engagement que n'importe quel programme de reconnaissance.

Concevoir des conditions propices à l'engagement

Les entreprises qui obtiennent les meilleurs gains en motivation des employés ne font pas seulement de meilleurs sondages. Elles abordent l'environnement de travail quotidien comme un problème de conception.

Le rapport Tendances mondiales en capital humain de Deloitte 2026 indique que les organisations qui livrent dans le flux du travail affichent un taux d'engagement 34 % plus élevé que celles qui ne le font pas. Cette observation met en lumière un aspect sur lequel l'industrie des services a tardé à agir : l'engagement est un résultat opérationnel façonné par la qualité de la conception, de l'instrumentation et de l'amélioration continue de la couche des services en milieu de travail.

Cela redéfinit considérablement le rôle du partenaire de services. Un partenaire dont le modèle est axé sur la disponibilité des systèmes et la résolution des billets gère l'infrastructure. Un partenaire dont le modèle vise à améliorer continuellement les conditions du travail quotidien, en utilisant des données opérationnelles de la couche expérience pour identifier où la friction s'accumule et où les employés perdent du temps, détient une influence directe sur les résultats d'engagement. Ce qui distingue ces deux modèles, ce n'est pas la technologie déployée, mais bien ce dont le partenaire reste responsable une fois la mise en service effectuée.

La question que devraient se poser les entreprises

Un milieu de travail conçu en fonction de la manière dont les gens travaillent réellement génère naturellement de l'engagement. Les outils que les employés utilisent au quotidien et les flux de travail qui régulent leur rythme de travail déterminent de façon beaucoup plus constante à quel point ils se sentent compétents et soutenus, comparativement à n'importe quel programme culturel ou cycle de sondage.

Pour les dirigeants d'entreprise, la question à se poser avant de choisir un partenaire de services est de savoir si leur modèle a été conçu pour améliorer en continu les conditions de travail au quotidien ou simplement pour maintenir les systèmes en marche et faire rapport trimestriellement. La réponse à cette question détermine si l'engagement découle naturellement de la conception du milieu de travail ou demeure un problème que le prochain sondage confirmera, sans pour autant le résoudre.

Références

1. McKinsey, Portrait des organisations 2026, février 2026. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations
2. TeamViewer, Impact de la friction numérique 2025, novembre 2025. https://www.teamviewer.com/en/resources/reports/impact-of-digital-friction/
3. Deloitte, Tendances mondiales du capital humain 2026. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html