En tant que dirigeants d'entreprise, nous avons tous besoin que nos équipes et nos processus fonctionnent de manière aussi efficace — et allégée — que possible. De même, nous visons à instaurer une culture d’amélioration continue afin de demeurer en avance sur la concurrence. Pour le dire franchement, nous devons constamment faire mieux, accomplir plus avec moins.

Atteindre cet objectif n’est pas facile. Les personnes et les organisations peuvent être réticentes au changement, et les équipes hautement performantes ont souvent tendance à se satisfaire du statu quo. Pourtant, les avantages d’instaurer une culture d’amélioration continue peuvent être véritablement transformateurs.

Dans ce blogue, nous abordons les résultats d’une expérience de dix ans menée en amélioration continue par notre équipe SAP Delivery Studio. En utilisant le concept de gestion allégée appelé « Gemba Walk », l’équipe a révolutionné ses stratégies de gestion, transformant un petit groupe en une puissance reconnue pour sa productivité et son innovation de pointe dans l’industrie.

Qu’est-ce qu’une Gemba Walk ?

La Gemba Walk est une méthode en apparence simple, mais qui peut offrir des résultats puissants. Il s’agit avant tout d’une méthodologie d’assurance qualité qui vise à identifier tôt dans le processus les risques, les problèmes et les occasions d’amélioration, dans le but d’accroître l’efficacité de votre équipe de livraison.

« Gemba » est un terme japonais qui signifie « le vrai lieu de travail » et en résume le principe directeur. La Gemba Walk est une approche proactive qui amène les gestionnaires à rencontrer directement les premières lignes du travail, remplaçant la prise de décision isolée par la résolution dynamique et en temps réel des problèmes, ainsi que l’amélioration continue. La méthodologie rapproche la gestion du plancher de production afin de s’engager directement auprès des employés, mieux comprendre les processus et détecter des occasions d’amélioration continue.

La théorie veut que les gestionnaires puissent générer des améliorations significatives en efficacité, qualité et satisfaction de la clientèle en observant les processus réels, en interagissant avec les employés de première ligne et en vérifiant l’efficacité des améliorations réalisées.

Adapter la Gemba Walk à la prestation des services SAP : une étude de cas

Nos premiers pas vers la Gemba : adopter les pratiques allégées

En 2014, l’équipe émergente SAP Delivery Studio de HCLTech a entrepris une expérience aussi simple que profonde, déclenchant un changement révolutionnaire dans notre gestion d’équipe et nos approches en leadership.

Au début de cette expérience, l’équipe se composait de notre capacité SAP Basis — un Centre d’Excellence (CdE) responsable des activités de prévente, des services d’experts et des fonctions de prestation partagée à travers divers contrats. Nous comptions accroître la portée de la livraison et, à cet effet, avons introduit des pratiques de gestion allégée, notamment les réunions debout, la planification des carnets de commandes, la prévision de la demande et la planification incrémentale.

Cette approche a rapidement donné des résultats positifs, rehaussant la productivité de l’équipe et permettant de multiplier les points de prestation.

Vers la Gemba : défis et adaptations

Au fur et à mesure que l’équipe grandissait, nous avons rencontré des défis opérationnels quotidiens, notamment des situations où des problèmes simples ou des dépendances n’étaient pas signalés à temps et étaient aggravés. Les étapes de contrôle qualité, qui ciblaient généralement les problèmes seulement à la fin des phases ou lors des revues hebdomadaires, survenaient trop tard pour prévenir ou corriger les problèmes.

Pour remédier à ces problèmes, nous nous sommes inspirés du livre de Vineet Nayar (alors PDG), Employee First, Customer Second, et nous avons adopté la méthodologie Gemba Walk.

Nous avons adapté la Gemba Walk à notre contexte, en commençant par une série de dix questions lors des réunions debout quotidiennes, réduites ensuite à trois questions clés pour encourager des échanges plus ciblés et plus pertinents :

• « Comment vas-tu aujourd’hui ? » (‘kaise hain aap’)
• « Comment le travail progresse-t-il ? » (‘kaam kaisa chal raha hai’)
• « Y a-t-il des défis ? » (‘koee samasya’)

1. Restructuration organisationnelle

   La Gemba Walk a transformé notre approche de la gouvernance des programmes et de l’assurance qualité, en débutant par une restructuration organisationnelle. Plusieurs changements ont été instaurés, notamment :

   1. Aménagement de bureau : Les gestionnaires de prestation travaillaient aux côtés des équipes de projet dans des espaces ouverts, éliminant les bureaux d’angle et les espaces isolés.
   2. Hiérarchie organisationnelle : La structure a été aplatie à trois niveaux — conseillers, chefs et mentors, indépendamment de l’ancienneté.
   3. Reporters terrain ou chefs de prestation : Un petit groupe désigné, connu sous le nom de reporters terrain, réalisait les marches, prenant des rôles de leadership dans leurs programmes respectifs et accompagnant d’autres collègues dans l’amélioration technologique et des processus.
   4. Réunion éditoriale quotidienne : Tous les reporters terrain sont devenus membres du comité éditorial. Ensemble, ils discutent des Dernières nouvelles et prennent des décisions. Les actions et décisions issues de la rencontre quotidienne du comité éditorial sont les suivantes : Le « plus expérimenté » prend la direction et joue le rôle d’arbitre en cas d’égalité. Ils se réunissent chaque jour pour discuter des risques, mesures, problèmes et décisions nanalysés dans un registre RAID.

2. Valoriser nos « reporters terrain »

   Les reporters terrain s’engagent directement avec les équipes-projets pour observer les opérations et recueillir des observations de première main. Cette pratique contribue à instaurer une culture d’amélioration continue et donne aux employés le pouvoir d’intégrer leurs commentaires dans les opérations quotidiennes. Les reporters terrain aident également à vérifier si ces changements ont été intégrés efficacement. Les observations recueillies servent à évaluer la pertinence et l’efficacité des améliorations, la valeur livrée au client et l’opportunité de procéder à des ajustements itératifs, si nécessaire.

   Les reporters terrain doivent posséder deux qualités distinctes. La première est l’écoute active, axée sur la compréhension des commentaires des employés sans diriger ni imposer, permettant à toutes les voix d’être entendues et repérant les problèmes ou risques à faire remonter à la réunion debout quotidienne. La deuxième est le suivi actif. Après la réunion debout, les reporters terrain communiquent aux employés les actions et décisions découlant de leurs retours, renforçant la confiance et l’engagement continu tout au long du programme.

3. L’importance centrale du comité éditorial

   Le comité éditorial a joué un rôle clé dans la supervision des enjeux courants et dans l’orientation des efforts collectifs. Il a utilisé ses compétences interpersonnelles et analytiques pour relever efficacement les défis.

   Pour être efficace, nous avons constaté que ce comité devait équilibrer compétences humaines et techniques pointues. Si la Gemba Walk ne requiert aucune connaissance avancée en statistiques ou outils spécifiques (comme Six Sigma, Safe Agile, Activate, etc.), le comité éditorial a néanmoins su tirer parti d’outils statistiques comme le diagramme de Pareto, la gestion des flux de valeur, les « 5 pourquoi », Six Sigma, etc. pour résoudre les problèmes récurrents et entreprendre des démarches d’amélioration ou de réingénierie des processus.

Mise en œuvre et impact : des résultats transformateurs

La Gemba Walk est désormais au cœur de notre stratégie de gestion, favorisant l’engagement et la résolution proactive des enjeux afin d’améliorer la productivité et la qualité globale. Ce groupe a développé l’automatisation, adopté rapidement les technologies et est maintenant reconnu comme chef de file dans l’industrie. L’équipe rédige activement des livres blancs pour la communauté et participe (et remporte) des concours internationaux. Le taux d’attrition est faible, et la satisfaction ainsi que l’engagement global des employés sont élevés.

En effet, l’adoption de la Gemba Walk a transformé nos opérations. Ce qui n’était qu’une petite équipe d’une vingtaine de conseillers est devenu le SAP Delivery Studio, une équipe solide de plus de 450 experts SAP qui livrent avec succès plus de 80 contrats.

Conclusion : pourquoi adopter la Gemba Walk ?

La Gemba Walk est une méthode simple mais puissante pour rehausser la qualité, standardiser les processus et encourager l’innovation au travail. En s’engageant directement auprès du personnel, la Gemba Walk permet d’identifier plus rapidement les problèmes et contribue à l’instauration d’une approche proactive de la gestion de la qualité, menant à des améliorations supérieures aux méthodes traditionnelles.

Mettre en œuvre une Gemba Walk nécessite beaucoup de planification et de préparation. Il s’agit de plus que d’interactions informelles : c’est une démarche structurée qui favorise des liens professionnels et personnels avec les employés, démontrant l’intérêt réel de la direction envers leur contribution. Le résultat : un engagement accru, une amélioration du moral et une productivité optimisée.

En résumé, voici nos trois principaux apprentissages après dix ans de Gemba Walk :

• Un engagement accrus des personnes auprès de ceux qui font réellement le travail et créent de la valeur.
• Atteinte de l’amélioration continue : L’équipe identifie désormais, de façon proactive et rapide, des occasions d’amélioration et prend des mesures, en gardant le cap sur l’efficacité et la qualité.
• Résolution des problèmes de façon proactive plutôt que réactive : La Gemba Walk permet de repérer les problèmes avant qu’ils ne soient signalés officiellement comme enjeux ou risques, rendant les équipes proactives quant à la qualité plutôt que seulement réactives.