Dans l’industrie des télécommunications, le récit passe de la question de savoir si l’IA a sa place dans les réseaux à la vitesse à laquelle les opérateurs peuvent l’opérationnaliser. Les signaux récents du secteur soulignent cet élan : un 2026 NVIDIA telecom AI survey rapporte que 65 % des opérateurs affirment que l’IA stimule l’automatisation des réseaux et 89 % prévoient d’augmenter leurs dépenses en IA en 2026. Pendant ce temps, la GSMA a également annoncé “Open Telco AI” to accelerate telco-grade AI development, autre indicateur de la rapidité du mouvement de l’écosystème.

Mais sur scène au kiosque de HCLTech, le panel était clair : l’autonomie est un parcours, et les défis sont autant organisationnels que techniques.

Dr Saikat Chaudhuri, professeur à UC Berkeley, animait la discussion. Il a formulé la question centrale : les télécommunicateurs se contentent-ils simplement d’automatiser ou avancent-ils réellement « vers le jugement, vers l’adaptation, vers la prise de décision, vers l’optimisation faite par le réseau » ?

Exécution conservatrice, activation ambitieuse

Du point de vue d’AT&T, l’autonomie exige un rythme délibéré, car le risque de conséquences négatives est réel.

Sarita Rao, chef des solutions d’écosystèmes internationaux chez AT&T, a affirmé qu’AT&T est « en plein dedans », ajoutant : « Nous avons dépassé les débuts, mais nous sommes…[pas] près d’avoir fait le tour des possibilités. »

Ce qui compte le plus, selon elle, c’est la protection du noyau : « On ne peut pas être désinvolte dans l’approche à adopter. Si vous n’agissez pas avec beaucoup de rigueur et d’intention, vous pourriez exposer des éléments à des risques. »

Plutôt que d’opposer la mission à l’efficacité ou à la croissance, elle situait l’entreprise autonome comme étant fondamentalement une question d’intelligence; « être plus intelligent par rapport au temps des gens et à l’égard de l’entreprise à laquelle les clients font confiance pour la gestion ». Cela inclut « plus d’intelligence sur ce qui se passe…[et] plus de prévisibilité sur ce qui pourrait se passer à un emplacement client ou sur un site ».

Fait crucial, elle a décrit un modèle basé à la fois sur des balises et la participation : « Nous avons un bac à sable très protégé auquel nous permettons à tous nos employés de participer pour développer [ces] capacités agentiques », tout en veillant à ce que la gouvernance « ne semble pas restrictive, mais sécuritaire ».

Quatre volets pour rendre l’autonomie concrète

« Nous sommes loin de là où nous devons être », a déclaré Aamir Hussain, chef de la direction technologique et des produits chez Liberty Latin America. Selon lui, les télécoms parlent d’automatisation depuis des décennies, mais la complexité ne cesse de croître alors que les clients demandent de la simplicité.

Ce qui a changé au cours des deux dernières années, a-t-il indiqué, c’est la possibilité de repenser le modèle, pourvu que les télécommunicateurs s’attaquent à quatre volets pratiques :

1. Processus : « Nous, en tant que télécommunicateurs, avons beaucoup d’héritage… Si on automatise un mauvais processus, on obtiendra un mauvais résultat. »
2. Données : « Au bout du compte, nous avons plus de données qu’on peut en imaginer… Il faut tout rassembler et simplifier. »
3. Technologie : L’IA et l’AM ne sont pas des nouveautés, mais « la facilité d’utilisation a vraiment progressé au cours des 18 derniers mois. »
4. Main-d’œuvre : « Notre main-d’œuvre doit être requalifiée. » La prochaine génération de travailleurs « ne s’attendra pas à ce que quelqu’un ouvre une feuille de calcul ou fasse une requête SQL dans une base de données. Ils diront : “Où est mon interface IA ?” »

Il a illustré ce qui a changé avec un changement pratique dans le flux de travail des cadres : au lieu d’attendre des semaines pour obtenir des tableaux de bord et des rapports, les utilisateurs peuvent maintenant demander à un agent IA personnel d’extraire l’information dans le format qu’ils préfèrent, et même les dirigeants non techniques, comme un directeur financier, peuvent interroger directement les mêmes données.

En même temps, il est resté réaliste quant à la réalité de l’adoption. Alors que AI tools sont accessibles à des milliers d’employés, l’utilisation active demeure limitée. La barrière n’est plus l’accès à la technologie, mais la culture. L’intégration de ces outils dans les façons de travailler au quotidien est encore en cours de développement.

Expérience client, monétisation et « réseaux pour l’IA »

Gurpreet Singh Kohli (GSK), vice-président exécutif et responsable mondial des affaires – Telco and Enterprise Networks chez HCLTech, a fait écho aux deux points de vue : « C’est un parcours qui a commencé il y a des décennies. » Mais il a mis l’accent sur les répercussions actuelles pour le client et les revenus : « Comment les revenus vont-ils augmenter ? Comment l’expérience client va-t-elle s’améliorer ? Les parcours clients changent. »

Il a également souligné comment l’IA transforme le parcours des données à la décision. Alors que les données structurées et le big data reposaient auparavant en grande partie sur des spécialistes pour concevoir et exécuter des requêtes complexes, les interfaces en langage naturel permettent désormais aux utilisateurs d’exprimer simplement ce dont ils ont besoin, le système générant automatiquement les requêtes en arrière-plan. À mesure que les modèles évoluent vers d’importantes capacités de raisonnement, la possibilité de passer de l’analyse à l’action devient encore plus puissante.

Dans son cadre d’analyse, cette capacité influence à la fois « l’IA dans les réseaux et les réseaux pour l’IA ».

Invité à donner un exemple concret, il a cité les déploiements en périphérie directement liés à des résultats d’affaires mesurables. En rapprochant les applications et les données de la périphérie, les organisations peuvent créer des environnements d’exploitation plus sûrs et réduire les défauts de production. Dans ces scénarios, la disponibilité et la sécurité du réseau deviennent prioritaires et, surtout, les clients sont prêts à investir lorsqu’ils voient un lien clair entre la performance du réseau et la valeur commerciale.

Gouvernance et souveraineté : L’autonomie ne peut pas ignorer la réglementation

Si le panel s’est entendu sur un point de friction universel, c’était la gouvernance.

Hussain a souligné la réalité opérationnelle de la réglementation et de la résidence des données : en tant que société de télécommunications réglementée, « la PI est extrêmement importante à gérer et nous devons nous assurer de la protéger à tout prix. » Il a noté que le fait d’opérer dans de nombreuses juridictions crée des contraintes de souveraineté : « Un petit endroit comme les îles Caïmans ne veut pas que ses données aillent ailleurs. »

Il a décrit l’évolution de l’approche de Liberty Latin America : les premières expérimentations ont créé une dispersion et « une pléthore d’applications », nécessitant une structure plus solide : « Nous avons été rappelés à l’ordre : nous devons nous assurer d’avoir la bonne structure, la bonne architecture, la bonne gouvernance et le bon cadre en place. »

Rao a reflété ce même équilibre entre l’habilitation et la protection, soulignant qu’AT&T demeure « très restrictif quant aux outils qui sont installés sur leurs appareils… parce que nous savons qu’ils sont sûrs », mettant ainsi en avant la priorité accordée à un déploiement contrôlé et à des environnements de confiance.

Et du point de vue de l’intégrateur, Kohli a élargi le cadre de responsabilité : « Chaque nouveau pouvoir s’accompagne d’une responsabilité. On ne peut pas simplement foncer sans réfléchir, parce qu’on empiète maintenant sur la vie privée des gens. »

Le réseau : prérequis et produit

Un thème récurrent était que l’autonomie n’est pas qu’un logiciel. Hussain a soutenu que « le réseau sera ici le produit vedette », puisque les expériences optimisées par l’IA nécessitent « un réseau intelligent à faible latence et à grande capacité » et que « le téléversement devient beaucoup plus important ».

Sans une base robuste de réseau et d’infrastructure, même les cas d’utilisation de l’IA les plus ambitieux restent théoriques. L’innovation n’a de sens que si elle peut être livrée de façon fiable à grande échelle.

Ce que les dirigeant(e)s disent devoir changer eux-mêmes

Le panel s’est terminé par un défi personnel et concret : que doivent eux-mêmes faire les dirigeant(e)s pour garder une longueur d’avance ?

• Hussain : « En savoir plus. Ce que je savais il y a 18 mois a beaucoup changé… Continuez simplement à apprendre. Soyez ouvert et prêt à changer. Si vous ne comptez pas changer, vous risquez probablement de devenir non pertinent… très rapidement. »
• Rao : « L’utilisation personnelle est essentielle pour comprendre comment ça fonctionne et à quel point vous en dépendez. C’est l’utilisation constante… une fois que vous l’essayez, vous trouvez vos propres idées de la façon dont vous pouvez l’appliquer différemment dans votre entreprise. »
• Kohli : Assurez-vous que le réseau est « toujours disponible, toujours fiable et toujours sécurisé », en mettant l’accent sur « comment pouvons-nous réduire le temps d’arrêt à zéro ».

L’autonomie est une démarche écosystémique, réalisée étape par étape

Le Dr Chaudhuri a conclu en rappelant l’écart entre l’aspiration et la réalité : « nous sommes loin d’avoir une entreprise de télécommunications entièrement automatisée. » Il a toutefois mis en avant la voie à suivre : l’interaction entre l’infrastructure, la stratégie, les talents, la gouvernance et les écosystèmes, abordée de façon progressive plutôt qu’en essayant de « tout faire d’un seul coup ».

Le message principal de l’ensemble des trois panélistes est demeuré constant : les télécommunications autonomes ne s’imposeront pas par des effets de mode ou des outils isolés. Elles seront mises en place grâce à la refonte rigoureuse des processus, à la structuration des données, à une expérimentation contrôlée, à la requalification de la main-d’œuvre et à l’évolution des réseaux vers des résultats clients qui justifient l’investissement.