Dans le secteur des télécommunications, le discours évolue : on ne se demande plus si l’IA a sa place dans les réseaux, mais à quelle vitesse les opérateurs peuvent la mettre en œuvre. Les récents signaux de l’industrie confirment cette dynamique : un sondage NVIDIA sur l’IA dans les télécommunications en 2026 rapporte que 65 % des opérateurs affirment que l’IA stimule l’automatisation des réseaux et 89 % prévoient d’augmenter les investissements en IA en 2026. Parallèlement, la GSMA a également annoncé « Open Telco AI », visant à accélérer le développement de l’IA de niveau télécom, un autre signe que l’écosystème avance rapidement.

Mais sur la scène du kiosque de HCLTech, le panel était clair : l’autonomie est un parcours, et les enjeux sont tout autant organisationnels que techniques.

Le Dr Saikat Chaudhuri, professeur à UC Berkeley, animait la discussion. Il a posé la question centrale : est-ce que les télécoms se contentent d’automatiser, ou avancent-elles vraiment « vers le jugement, vers l’adaptation, vers la prise de décision, vers l’optimisation assurée par le réseau » ?

Exécution prudente, ambition d’habilitation

Du point de vue d’AT&T, l’autonomie demande un rythme délibéré, car les risques sont réels.

Sarita Rao, cheffe des Solutions écosystémiques internationales chez AT&T, a indiqué qu’AT&T est « en plein dedans », ajoutant : « Nous ne sommes plus au début, mais nous ne sommes…[pas] près d’avoir fait le tour des possibilités. »

Selon elle, ce qui compte le plus, c’est de protéger l’essentiel : « On ne peut pas agir de façon aléatoire. Si on n’est pas dans une action très délibérée et intentionnelle, on pourrait courir des risques. »

Plutôt que d’opposer l’efficacité à la croissance, elle décrit l’entreprise autonome comme essentiellement plus intelligente ; « plus intelligente quant au temps des gens et plus intelligente dans la gestion de l’entreprise à laquelle les clients d’affaires accordent leur confiance. » Cela inclut « davantage d’intelligence sur ce qui se passe… [et] plus de prévisibilité quant à ce qui pourrait se passer au site ou à l’emplacement du client. »

Surtout, elle décrit un modèle axé à la fois sur les balises et la participation : « Nous avons un environnement protégé dans lequel nous permettons à tous nos employés de participer pour développer [ces] capacités agentiques », tout en s’assurant que la gouvernance « n’est pas ressentie comme restrictive, mais bien comme sécuritaire. »

Quatre volets pour concrétiser l’autonomie

« Nous sommes loin de là où nous devons être », a déclaré Aamir Hussain, chef de la technologie et des produits chez Liberty Latin America. Selon lui, le secteur parle d’automatisation depuis des décennies, mais la complexité ne cesse de croître alors que les clients recherchent la simplicité.

Ce qui a changé au cours des deux dernières années, c’est l’opportunité de repenser le modèle, si les télécoms agissent sur quatre volets concrets :

1. Processus : « Nous, en tant que télécoms, avons beaucoup d’héritage… Si vous automatisez un mauvais processus, vous aurez un mauvais résultat. »
2. Données : « Au bout du compte, nous avons plus de données que ce que nous pouvons imaginer… Il faut tout regrouper et simplifier. »
3. Technologie : L’IA/apprentissage automatique ne sont pas nouveaux, mais « la facilité d’utilisation a vraiment progressé au cours des 18 derniers mois. »
4. Effectif : « Notre effectif a besoin de requalification. » La prochaine génération de travailleurs « ne s’attendra pas à ce que quelqu’un ouvre un tableur et effectue une requête SQL dans une base de données. Ils demanderont plutôt : “Où est mon interface agent IA ?” »

Il a illustré ce qui a changé par un exemple concret dans le flux de travail des cadres : au lieu d’attendre des semaines pour obtenir des tableaux de bord et des rapports, les utilisateurs peuvent maintenant demander à un agent IA personnel de faire ressortir l’information, dans le format qu’il préfère, et même les dirigeants non techniques, comme un chef de la direction financière, peuvent interroger directement les mêmes données.

En même temps, il est resté réaliste quant à la réalité de l’adoption. Bien que les outils d’IA soient disponibles pour des milliers d’employés, leur utilisation active demeure limitée. La barrière n’est plus l’accès à la technologie, mais la culture. Intégrer ces outils dans les façons de faire quotidiennes demeure un travail en cours.

Expérience client, monétisation et « réseaux pour l’IA »

Gurpreet Singh Kohli (GSK), vice-président exécutif et chef mondial des opérations – Réseaux de télécommunications et d’entreprise chez HCLTech, a rejoint les deux points de vue : « C’est le parcours [qui] a commencé il y a des décennies. » Mais il a insisté sur les répercussions actuelles pour la clientèle et les revenus : « Comment les revenus vont-ils augmenter? Comment l’expérience client sera-t-elle améliorée? Les parcours des clients changent. »

Il a également souligné comment l’IA transforme le parcours de la donnée à la décision. Là où les données structurées et volumineuses dépendaient autrefois beaucoup des spécialistes pour concevoir et exécuter des requêtes complexes, les interfaces en langage naturel permettent maintenant aux utilisateurs d’articuler simplement ce dont ils ont besoin, et le système génère automatiquement les requêtes en arrière-plan. Au fur et à mesure que les modèles évoluent vers de grandes capacités de raisonnement, le potentiel de passer de l’insight à l’action devient encore plus puissant.

Dans sa façon de voir, cette capacité influence à la fois « l’IA dans les réseaux et les réseaux pour l’IA ».

Lorsqu’on lui a demandé un exemple concret, il a pointé vers des déploiements en périphérie directement liés à des résultats d’affaires mesurables. En rapprochant les applications et les données de la périphérie, les organisations peuvent créer des environnements de fonctionnement plus sûrs et réduire les défauts de production. Dans ces scénarios, la disponibilité et la sécurité du réseau sont mises de l’avant, et surtout, les clients sont prêts à investir lorsqu’ils voient un lien direct entre la performance du réseau et la valeur d’affaires.

Gouvernance et souveraineté : l’autonomie ne peut pas ignorer la réglementation

Si le panel s’est entendu sur un point de friction universel, c’était la gouvernance.

Hussain a souligné la réalité opérationnelle de la réglementation et de la résidence des données : en tant que société de télécommunications réglementée, « les renseignements personnels identifiables sont extrêmement importants à gérer et [à] s’assurer de les protéger à tout prix. » Il a noté que le fait d’opérer dans de nombreuses juridictions crée des contraintes de souveraineté : « Un petit endroit comme les îles Caïmans, ils ne veulent pas que leurs données aillent ailleurs. »

Il a décrit comment l’approche de Liberty Latin America a évolué : de premières expérimentations ont créé une prolifération et « une pléthore d’applications », forçant une structure plus forte : « On s’est fait rappeler qu’on doit s’assurer d’avoir la bonne structure, la bonne architecture, la bonne gouvernance et le bon cadre en place. »

Rao a fait écho à cet équilibre entre habilitation et protection, notant qu’AT&T demeure « très restrictif sur les…outils [qui sont]…installés sur leurs appareils…parce qu’on sait qu’ils sont sécuritaires », soulignant la priorité accordée au déploiement contrôlé et aux environnements de confiance.

Et du point de vue de l’intégrateur, Kohli a élargi la portée des responsabilités : « Avec chaque nouveau pouvoir vient la responsabilité. On ne peut pas juste aller dans tous les sens avec ça, parce qu’on empiète maintenant sur la vie privée des gens. »

Le réseau est la condition préalable, et le produit

Une thématique récurrente : l’autonomie, ce n’est pas que du logiciel. Hussain a fait valoir que « le réseau sera ici le produit vedette », parce que les expériences habilitées par l’IA exigent « un réseau intelligent à haute capacité et à faible latence » et que « le transfert montant devient beaucoup plus important. »

Sans une base solide de réseau et d’infrastructure, même les cas d’utilisation d’IA les plus ambitieux demeurent théoriques. L’innovation n’a de sens que si elle peut être livrée de façon fiable à grande échelle.

Ce que les dirigeants ont dit devoir changer personnellement

Le panel a terminé sur un défi personnel et concret : que doivent faire les dirigeants eux-mêmes pour garder une longueur d’avance ?

• Hussain : « En apprendre davantage. Ce que je savais il y a 18 mois a beaucoup changé… Continuez simplement à apprendre. Soyez ouvert et prêt à changer. Si vous ne vous adaptez pas, vous risquez de devenir rapidement non pertinent. »
• Rao : « L'utilisation personnelle est essentielle pour comprendre comment ça fonctionne et dans quelle mesure vous en dépendez. C’est l’utilisation constante… une fois que vous jouez avec, vous développez vos propres idées sur la façon de l’appliquer différemment dans votre entreprise. »
• Kohli : Assurez-vous que le réseau est « toujours disponible, toujours fiable et toujours sécurisé », en mettant l’accent sur « comment pouvons-nous réduire le temps d’arrêt à zéro ».

L'autonomie est une démarche écosystémique, réalisée étape par étape

Le Dr Chaudhuri a conclu en soulignant l'écart entre l'aspiration et la réalité : « nous sommes loin d'avoir un fournisseur de télécommunications entièrement automatisé. » Mais il a aussi mis en lumière la voie à suivre : la synergie entre l'infrastructure, la stratégie, les talents, la gouvernance et les écosystèmes, abordée de façon progressive plutôt que de vouloir « tout transformer d'un coup ».

Le fil conducteur partagé par les trois panélistes était clair : la télécommunication autonome ne viendra pas par des cycles de battage publicitaire ou des outils isolés. Elle sera bâtie par la refonte disciplinée des processus, la mise en place de bases de données solides, une expérimentation contrôlée, la requalification de la main-d'œuvre et l'évolution des réseaux afin d'obtenir des résultats pour les clients qui justifient l'investissement.