Le coût le plus élevé dans le secteur du capital-investissement est souvent invisible. Il est rarement présenté comme une seule ligne ou une crise soudaine. Il se manifeste sous forme de friction.

C’est le coût de remettre à zéro l’horloge des capacités à chaque transaction. Il arrive qu’une entreprise du portefeuille passe quatre à six mois à bâtir une fondation de données que d’autres entreprises du même fonds ont déjà développée, mais de manière différente et incompatible. Un problème de sécurité peut survenir dans une entreprise même si une autre sait déjà comment l’éviter. Une facture cloud peut rester trop élevée parce que la discipline en matière de coûts existe quelque part dans le portefeuille, mais n’a pas été rendue reproductible. Une opportunité numérique peut être identifiée au cours de la due diligence, mais l’équipe de création de valeur ne pourra l’exploiter que plusieurs mois plus tard, car la capacité doit être mise en place à partir de zéro.

Pris individuellement, ces problèmes semblent gérables. Mais à l’échelle du portefeuille, ils se multiplient.

Ce frein importe parce que la création de valeur opérationnelle joue un rôle de plus en plus grand dans les rendements du capital-investissement. Sur un marché plus exigeant, les firmes ont besoin d’une création de valeur plus rapide, plus reproductible et plus facile à expliquer aux commanditaires, aux équipes de direction et aux acheteurs.

La transformation numérique et l’AI sont désormais au cœur de cette problématique. Le sondage récent du BCG auprès des investisseurs en capital-investissement a révélé que près de 30 % intègrent des leviers numériques lors de la due diligence, et que 57 % supplémentaires considèrent les leviers numériques comme essentiels dans leur planification de création de valeur (VCP). La même analyse a montré que les entreprises en portefeuille soutenues par des PE qui développent systématiquement des capacités en AI dans différentes fonctions dégagent un rendement du capital investi près du double de celui des autres.

Le message est clair : la création de valeur numérique ne peut pas rester un projet ponctuel par transaction. Elle doit devenir une infrastructure au niveau de la firme.

La taxe invisible

Cette dépense reste cachée parce qu’elle arrive en fragments.

Elle apparaît lorsqu’une entreprise consacre des mois à développer une capacité qu’une autre société du portefeuille possède déjà. Elle apparaît lorsque la cybersécurité, l’économie du cloud, les fondations de données ou les modèles de livraison AI sont réglés localement, mais ne sont jamais transformés en capacités réutilisables à l’échelle de la firme. Elle apparaît lorsqu’une opportunité de création de valeur est identifiée tôt, mais que le déploiement commence tardivement parce que l’équipe, les outils et le modèle opérationnel doivent être créés à partir de zéro.

Aucun de ces cas ne donne un sentiment d’échec. Mais cela ralentit le portefeuille.

L’AI rend le modèle traditionnel plus difficile à défendre. Quand le levier numérique était la migration vers le cloud ou l’amélioration du reporting, tout reconstruire à chaque fois était inefficace, mais tolérable. Lorsque le levier est l’AI appliquée à l’ensemble des fonctions commerciales, opérationnelles et administratives, l’écart entre une firme capable de déployer rapidement un modèle éprouvé et celle qui part de zéro devient significatif.

La question n’est pas de savoir si chaque entreprise a besoin de sa propre stratégie. C’est le cas. La question est plutôt de savoir si chaque société doit bâtir seule les mêmes capacités horizontales.

La firme comme plateforme

Appliquer la pensée « plateforme » au capital-investissement consiste à bâtir au niveau de la firme des capacités partagées, offertes ensuite comme services à l’ensemble du portefeuille.

La plateforme devient alors le moteur reproductible de la création de valeur de la firme. Ce moteur peut inclure des fondations de données communes, des modèles de livraison AI, des cadres de cybersécurité, une discipline des coûts cloud, un effet de levier sur les achats, l’automatisation des finances, des accélérateurs de produits numériques, et des plateformes d’entreprise standardisées sur des systèmes comme Workday, Salesforce, Microsoft Dynamics, SAP et Oracle.

Dans ce modèle, la firme ne centralise pas tout. Elle centralise la gouvernance, industrialise ce qui est commun, et laisse place à la personnalisation là où c’est nécessaire.

Industrialiser le commun, personnaliser le rare

La plupart des initiatives de mutualisation échouent parce qu’elles tentent de transférer les mauvais éléments.

Une entreprise logicielle en santé et un fabricant industriel partagent très peu de choses au niveau sectoriel. Leur clientèle, leur réglementation, leurs produits et leurs modèles économiques diffèrent. Un PDG de portefeuille a raison de rejeter un guide qui ne correspond pas à son entreprise.

Mais ces mêmes sociétés partagent beaucoup au niveau horizontal. Elles ont toutes besoin d’une infrastructure sécurisée, de données fiables, d’applications d’entreprise efficaces, de capacités AI qui peuvent être mises en place en toute sécurité, d’un meilleur reporting, de conditions fournisseurs optimisées, d’une dette technique réduite et d’opérations administratives plus efficaces.

C’est là que la reproductibilité fonctionne.

La bonne approche pour la plateforme consiste à standardiser la couche horizontale : données, cloud, cybersécurité, GRH, CRM, ERP, achats, gouvernance AI et modèles de livraison partagés. La personnalisation se fait alors plus près du modèle d’affaires, là où les agents, applications, flux de travail et analyses peuvent être adaptés au plan de création de valeur spécifique.

L’objectif est de ne plus exiger que chaque entreprise reconstruise les mêmes fondations.

L’avantage reproductible se multiplie

Les bénéfices de la pensée plateforme reposent sur quatre mécanismes.

1. La courbe d’apprentissage appartient à la firme, non à la transaction

Dans le modèle traditionnel, l’expérience est remise à zéro lors de la vente. Dans le modèle plateforme, chaque déploiement améliore le suivant. La dixième plateforme de données, initiative AI ou modernisation ERP doit être plus rapide, moins chère et moins risquée que la première.

2. L’infrastructure partagée change l’économie

Une seule entreprise du marché intermédiaire peut avoir de la difficulté à justifier, seule, une plateforme de données mature, un centre d’excellence AI ou un modèle opérationnel de sécurité. À l’échelle du portefeuille, ces coûts fixes sont répartis plus efficacement.

3. Le levier fournisseur grandit avec l’échelle

Kearney a décrit l’optimisation des dépenses inter-portefeuille comme une capacité de base en capital-investissement, et signalé qu’une analyse des dépenses à l’échelle du portefeuille a permis d’identifier un potentiel d’économies d’environ 6 % grâce à la consolidation des fournisseurs et à la renégociation.

4. L’écart entre diligence et création de valeur se réduit

Si une capacité existe déjà comme un actif permanent, la firme peut repérer une opportunité numérique pendant la due diligence et commencer à l’exploiter dès le premier jour. L’horloge de la période de détention commence à la clôture, pas des mois plus tard, quand l’équipe assemble enfin la capacité.

On observe déjà cette tendance sur le marché. EQT a conclu un partenariat avec Google Cloud pour accélérer les transformations AI auprès des plus de 300 entreprises mondiales de son portefeuille.

La collaboration entre Anthropic et Blackstone, Hellman & Friedman et Goldman Sachs va dans le même sens. Le groupe a annoncé la création d’une nouvelle entreprise de services aux entreprises, axée AI native, pour aider les sociétés à intégrer Claude dans leurs principales opérations commerciales, avec les ressources d’ingénierie et de partenariat d’Anthropic directement intégrées à l’équipe. La firme bénéficie aussi du soutien d’un large consortium de gestionnaires d’actifs alternatifs, ce qui lui donne accès à un vaste réseau d’entreprises.

Ce ne sont pas des modèles identiques et la majorité des firmes choisiront une autre voie. Mais elles suivent la même direction : la capacité AI à l’échelle du portefeuille devient un véritable levier concurrentiel.

L’écueil opérationnel : gouvernance centralisée, adoption méritée

Les avantages de la pensée plateforme ne se concrétisent pas automatiquement. Pour que les capacités partagées fonctionnent à l’échelle du portefeuille, les firmes de capital-investissement ont besoin du bon modèle opérationnel.

Un contrôle central trop strict peut se retourner contre la plateforme. Si une équipe opérationnelle impose des outils, normes et processus sans contexte suffisant, les PDG d’entreprise de portefeuille peuvent voir la plateforme comme une contrainte, et non comme une aide à la création de valeur.

Mais laisser chaque entreprise tout décider elle-même crée le problème inverse. Les mêmes capacités doivent sans cesse être reconstruites de différentes façons, ce qui fait perdre à la firme le bénéfice de l’échelle.

Le modèle gagnant combine gouvernance centralisée et adoption souple. La firme définit les standards communs : principes de gestion des données, contrôles de cybersécurité, gouvernance AI, stratégie fournisseur, architectures de référence et modèles de livraison reproductibles. Les entreprises du portefeuille utilisent ensuite ces capacités d’une manière qui correspond à leurs priorités d’affaires propres.

En pratique, cela revient à traiter les sociétés du portefeuille comme des clientes d’une plateforme partagée. La firme offre des services qu’elles souhaitent utiliser, comme une fondation de données réutilisable, le soutien en cybersécurité, une capacité de déploiement AI, du support en achats ou des initiatives de modernisation ERP, CRM et GRH éprouvées et reproductibles.

Le principe est simple : la gouvernance doit être centralisée, mais la valeur concrète doit être suffisamment claire pour encourager l’adoption par les sociétés en portefeuille.

C’est aussi là que les partenariats jouent un rôle clé. Peu de firmes veulent tout construire elles-mêmes. Le modèle le plus fort combine la gouvernance au niveau de la firme, l’adoption au niveau du portefeuille, et la livraison via des partenaires.

Pour HCLTech, c’est précisément là que nos services en capital-investissement s’alignent au modèle plateforme : l’innovation propulsée par GenAI, l’exécution IT des fusions et acquisitions, les services partagés, la réduction de la dette technique, la transformation pilotée par l’AI, la cybersécurité, l’ingénierie numérique, la chaîne d’approvisionnement et la modernisation de l’entreprise peuvent devenir des capacités reproductibles appliquées à l’ensemble du portefeuille, plutôt que d’être reconstruites transaction par transaction.

AI Force par HCLTech appuie aussi cette transition en accélérant le génie logiciel, l’ingénierie des données, les opérations IT et les flux de travail des processus d’affaires d’entreprise grâce à Agentic AI et GenAI.

Mais nous revendons l’entreprise

L’objection la plus courante à la pensée plateforme est aussi la plus sensible : si la firme développe une capacité à l’intérieur d’une société du portefeuille, puis la vend, la valeur quitte-t-elle le groupe ?

La réponse dépend de ce que construit la firme.

Si la firme finance une implantation unique sans méthode, modèle ou service réutilisable, une grande partie de l'apprentissage part avec l’actif. Mais la pensée plateforme ne consiste pas à donner gratuitement l’outil de production : il s’agit de rendre le résultat précieux pour l’acheteur tout en gardant la capacité réutilisable au niveau de la firme.

L’acheteur obtient une entreprise plus solide : des données plus fiables, des systèmes plus évolutifs, une technologie plus propre, des risques réduits, des processus accélérés et une meilleure préparation à l’AI. Cela doit soutenir l’argument de sortie.

La firme conserve la capacité reproductible : modèle diagnostique, guides de livraison, modèles de gouvernance, écosystème de partenaires, levier fournisseur, schémas AI, méthodes de migration et savoir-faire opérationnel qui peuvent être appliqués à la prochaine transaction.

Voilà la différence entre créer de la valeur une seule fois et bâtir la capacité de générer de la valeur de façon répétée.

Ce que cela exige des leaders du capital-investissement

La pensée plateforme demande un changement de catégorie, pas seulement d’effort.

Elle demande aux firmes de cesser de traiter la création de valeur numérique comme une série de projets financés un à un, gérés par la société et remis à zéro lors de la sortie. Elle exige plutôt de traiter le numérique, l’AI et la capacité de plateforme d’entreprise comme une infrastructure : bâtie au niveau de la firme, consommée par les sociétés en portefeuille et améliorée à chaque déploiement.

Cela ne signifie pas centraliser toutes les décisions, mais bien déterminer ce qui doit être commun, ce qui doit rester sur mesure et quels services l’entreprise doit être en mesure de déployer de manière répétable.

Le vrai changement se joue dans la définition de l’avantage par la firme de capital-investissement. Dans la prochaine phase de l’industrie, les meilleures firmes n’excelleront pas seulement à acheter ou à améliorer les entreprises, mais à bâtir les conditions reproductibles permettant à chaque société de progresser plus vite.

L’entreprise reste l’actif. Mais la plateforme constitue l’avantage concurrentiel.