Le coût le plus élevé dans le capital-investissement est souvent invisible. Il ne figure que rarement comme une ligne budgétaire ou une crise soudaine. Il se manifeste sous forme de friction.

C’est le coût du redémarrage du cadran des capacités à chaque opération. Une société en portefeuille peut passer de quatre à six mois à bâtir une fondation de données que d’autres entreprises du même fonds ont déjà mise en place, mais de façon différente et incompatible. Un problème de sécurité peut surgir dans une entreprise même si une autre a déjà appris comment le prévenir. Une facture de service infonuagique peut rester trop élevée parce que la discipline de gestion des coûts existe quelque part dans le portefeuille sans avoir été rendue réplicable. Une occasion numérique peut être identifiée lors de la vérification diligente, mais l’équipe responsable de la création de valeur ne peut agir que des mois plus tard, le temps d’assembler la capacité à partir de zéro.

Pris individuellement, ces problèmes semblent gérables. À l’échelle d’un portefeuille, ils s’additionnent.

Ce frein est important puisque la création de valeur opérationnelle prend de plus en plus de place dans les rendements du capital-investissement. Dans un marché plus exigeant, les entreprises ont besoin d’une création de valeur qui soit plus rapide, plus répétable et plus facile à expliquer aux LP, aux équipes de gestion et aux acheteurs.

La transformation numérique et l’IA sont maintenant au cœur de cet enjeu. Le récent sondage du BCG auprès d’investisseurs seniors en capital-investissement a révélé que près de 30 % intègrent des leviers numériques lors de la vérification diligente, alors que 57 % supplémentaires affirment que ces leviers sont au cœur de la planification de la création de valeur (VCP). La même analyse a constaté que les sociétés soutenues par des fonds qui bâtissent de façon systématique des capacités en IA dans leurs fonctions obtiennent près du double du rendement sur capital investi, en comparaison à celles qui ne le font pas.

Le message est clair : la création de valeur numérique ne peut plus rester un projet au cas par cas. Elle doit devenir une infrastructure à l’échelle de l’entreprise.

La taxe invisible

Si ce coût reste caché, c’est qu’il arrive par fragments.

Il se manifeste lorsqu’une entreprise passe des mois à bâtir une capacité déjà créée ailleurs dans le portefeuille. Il apparaît lorsque la cybersécurité, l’économie du nuage, les fondements de données ou les modèles de livraison IA sont réglés localement, sans être convertis en capacités réutilisables à l’échelle de la firme. Il surgit lorsqu’une occasion de création de valeur est identifiée tôt, mais que sa livraison commence tardivement, car l’équipe, les outils et le modèle opérationnel doivent être mis en place de toutes pièces.

Aucun de ces éléments ne donne l’impression d’un échec. Mais cela ralentit le portefeuille.

L’IA rend le modèle traditionnel plus difficile à défendre. Lorsque le levier numérique était la migration infonuagique ou une meilleure production de rapports, reconstruire chaque fois était inefficace, mais tolérable. Quand le levier devient l’application de l’IA à travers les fonctions commerciales, opérationnelles et de bureau, l’écart entre une entreprise pouvant rapidement déployer un modèle éprouvé et une autre qui part de zéro devient considérable.

La question n’est pas de savoir si chaque entreprise a besoin de sa propre stratégie. Elle en a besoin. Il s’agit plutôt de voir si chaque entreprise devrait devoir bâtir seule la même capacité horizontale.

L’organisation comme plateforme

La pensée « plateforme » dans le capital-investissement devrait signifier des capacités partagées, bâties une seule fois à l’échelle de l’entreprise et offertes à l’ensemble du portefeuille sous forme de services.

La plateforme est le moteur répétable de création de valeur de la firme. Ce moteur peut inclure des fondations de données communes, des modèles de livraison IA, des cadres de cybersécurité, une discipline des coûts du nuage, du pouvoir d’achat, l’automatisation des finances, des accélérateurs de produits numériques et des intégrations de plateformes d’entreprise pour des systèmes comme Workday, Salesforce, Microsoft Dynamics, SAP et Oracle.

Dans ce modèle, l’organisation ne centralise pas tout. Elle centralise la gouvernance, industrialise ce qui est commun et laisse la possibilité de personnaliser lorsque requis.

Industrialiser ce qui est commun, personnaliser ce qui est rare

La plupart des initiatives de partage dans les portefeuilles échouent parce qu’elles tentent de transférer les mauvais éléments.

Une entreprise de logiciels en santé et une entreprise de fabrication industrielle partagent très peu au niveau du domaine. Leur clientèle, leurs réglementations, leurs produits et leur économie sont différents. Un PDG a raison de rejeter une stratégie qui ne s’applique pas à l’entreprise.

Mais ces mêmes entreprises partagent souvent beaucoup au niveau horizontal. Elles ont toutes deux besoin d’une infrastructure sécurisée, de données fiables, d’applications d’entreprise efficaces, de capacités IA déployables de façon sécuritaire, de meilleurs rapports, de conditions fournisseurs renforcées, de moins de dette technique et d’opérations administratives plus efficaces.

C’est là que la répétabilité fonctionne.

La démarche plateforme consiste à standardiser la couche horizontale : données, nuage, cybersécurité, GRH, GRC, ERP, approvisionnement, gouvernance de l’IA et schémas de livraison partagés. La personnalisation survient ensuite plus près du modèle d’affaires, là où les agents, applications, flux de travail et analyses peuvent être adaptés au plan de création de valeur spécifique.

L’objectif, c’est d’arrêter de reconstruire, pour chaque entreprise, les mêmes fondations.

L’avantage répétable s’accumule

Les bénéfices de la pensée « plateforme » proviennent de quatre mécanismes.

1. L’apprentissage appartient à la firme, non à chaque opération

Dans le modèle traditionnel, l’expérience revient à zéro lorsque l’entreprise est vendue. Dans le modèle plateforme, chaque déploiement améliore le suivant. La dixième plateforme de données, le dixième cas d’usage IA ou la dixième modernisation ERP devraient être plus rapides, moins coûteux et moins risqués que les premiers.

2. L’infrastructure partagée transforme l’économie

Une entreprise moyenne peut avoir de la difficulté à justifier à elle seule une plateforme de données mature, un centre d’excellence en IA ou un modèle opérationnel de sécurité. À l’échelle du portefeuille, ces coûts fixes se répartissent plus efficacement.

3. Le pouvoir de négociation augmente avec l’échelle

Kearney a décrit l’optimisation inter-portefeuille des dépenses comme une compétence de base, et a signalé qu’une analyse de dépenses à l’échelle du portefeuille avait révélé environ 6 % de potentiel d’économie par le biais d’une consolidation et de renégociation des fournisseurs.

4. Le fossé entre diligence et valeur se resserre

Si la capacité existe déjà comme atout permanent, l’organisation peut identifier une occasion numérique durant la diligence et commencer à l’exploiter dès le premier jour. Le chronomètre de la période de détention commence à la clôture, et non des mois plus tard, après avoir finalement assemblé la capacité.

Cela se voit déjà sur le marché. EQT s’est associé à Google Cloud pour accélérer les transformations IA parmi plus de 300 entreprises mondiales du portefeuille d’EQT.

Le partenariat d'Anthropic avec Blackstone, Hellman & Friedman et Goldman Sachs va dans le même sens. Le groupe a annoncé une nouvelle firme de services d’entreprise native en IA, créée pour aider les entreprises à intégrer Claude dans leurs activités principales, avec des ressources et de l’ingénierie d’Anthropic intégrées directement à l’équipe. La société est également appuyée par un plus vaste consortium de gestionnaires d’actifs alternatifs, ce qui lui donne accès à un vaste réseau d’entreprises.

Il ne s’agit pas des mêmes modèles, et la plupart des firmes emprunteront une voie différente. Mais la direction est la même : la capacité IA à l’échelle du portefeuille devient un levier compétitif.

L’obstacle opérationnel : gouvernance centralisée, adoption méritée

Les avantages de la pensée plateforme n’apparaissent pas d’eux-mêmes. Pour que les capacités partagées fonctionnent, les sociétés de capital-investissement ont besoin du bon modèle opérationnel.

Trop de contrôle central peut se retourner contre soi. Si une équipe d’opérations impose outils, normes et processus sans assez de contexte, les PDG de portefeuille peuvent percevoir la plateforme comme une contrainte plutôt qu’un appui à la création de valeur.

Mais laisser chaque entreprise décider de tout engendre le problème inverse. Les mêmes capacités se retrouvent à être reconstruites de multiples façons, et la firme perd les bénéfices de l’échelle.

Le meilleur modèle combine gouvernance centralisée et adoption flexible. La firme définit les normes communes : principes de données, contrôles de cybersécurité, gouvernance de l’IA, stratégie fournisseur, architectures de référence et modèles de livraison réutilisables. Les sociétés du portefeuille utilisent alors ces capacités selon leurs priorités d’affaires respectives.

En pratique, il s’agit de traiter les entreprises du portefeuille comme clientes d’une plateforme partagée. L’organisation peut leur offrir des services utiles — par exemple, une fondation de données réutilisable, du soutien en cybersécurité, de la capacité de livraison IA, du soutien en approvisionnement, ou des démarches de modernisation de l’ERP, de la GRC et de la GRH.

Le principe est simple : la gouvernance doit être centralisée, mais la valeur doit être suffisamment claire pour encourager l’adoption par les sociétés du portefeuille.

C’est aussi ici que les partenariats sont importants. Peu de sociétés veulent bâtir elles-mêmes toutes les capacités partagées. Le modèle le plus robuste marie gouvernance à l’échelle organisationnelle, adoption au niveau du portefeuille et livraison soutenue par des partenaires.

Chez HCLTech, c’est là que nos services pour le capital-investissement s’arriment directement au modèle plateforme : innovation menée par la GenIA, exécution TI des fusions et acquisitions, services partagés, réduction de la dette technique, transformation menée par l’IA, cybersécurité, ingénierie numérique, chaîne d’approvisionnement et modernisation d’entreprise peuvent devenir des capacités réplicables à travers le portefeuille, plutôt que d’être rebâties deal après deal.

AI Force de HCLTech accompagne aussi cette transition en aidant à accélérer l’ingénierie logicielle et des données, les opérations TI et les flux de travail opérationnels grâce aux capacités de l’IA agentique et de la GenIA.

Mais on vend l’entreprise

L’objection la plus marquée à la pensée « plateforme » est aussi la plus pertinente : si l’organisation bâtit une capacité à l’intérieur d’une entreprise du portefeuille puis la vend, est-ce que la valeur part avec elle ?

La réponse dépend de ce que la firme bâtit.

Si elle finance un déploiement unique sans méthode, modèle ou service réutilisable, l’essentiel de l’apprentissage quitte l’organisation avec l’actif. Mais la pensée « plateforme » ne consiste pas à céder le moyen de production. Il s’agit de créer une sortie plus attrayante pour l’acheteur tout en conservant la capacité réutilisable à l’échelle de la firme.

L’acheteur obtient une entreprise plus robuste : de meilleures données, des systèmes plus évolutifs, une technologie plus propre, un risque réduit, des processus plus rapides et une préparation IA améliorée. Cela devrait bonifier le scénario de sortie.

L’organisation conserve la capacité répétable : le modèle diagnostic, les guides de livraison, les modèles de gouvernance, l’écosystème de partenaires, le pouvoir fournisseur, les schémas IA, les méthodes de migration et le savoir opérationnel réappliquables au prochain deal.

C’est la différence entre bâtir de la valeur une seule fois et bâtir la capacité de créer cette valeur à répétition.

Ce que cela exige des dirigeant(e)s du capital-investissement

Adopter la pensée plateforme exige un changement de catégorie, pas seulement d’effort.

Il faut cesser de traiter la création de valeur numérique comme une série de projets financés par deal, détenus par l’entreprise et recommencés à la sortie. Il faut considérer la capacité plateforme numérique, IA et d’entreprise comme une infrastructure : bâtie à l’échelle de la firme, consommée par les sociétés du portefeuille et améliorée à chaque déploiement.

Cela ne signifie pas centraliser chaque décision, mais bien trancher ce qui doit être mutualisé, ce qui doit rester sur mesure et quels services la firme pourra offrir de manière répétable.

Le véritable changement se trouve dans la définition même de l’avantage pour les sociétés de capital-investissement. Dans la prochaine phase de l’industrie, les meilleures sociétés ne réussiront pas seulement à acheter ou à améliorer des entreprises. Elles réussiront à créer les conditions répétables permettant à chaque entreprise de progresser plus vite.

L’entreprise demeure l’actif. Mais la plateforme, c’est l’avantage.