Le coût le plus élevé dans le capital-investissement est souvent invisible. Il apparaît rarement comme une seule ligne comptable ou une crise soudaine. Il se manifeste sous forme de friction.

C’est le coût de devoir remettre l’horloge des capacités à zéro à chaque transaction. Une société du portefeuille peut passer de quatre à six mois à bâtir une base de données que d’autres sociétés dans le même fonds ont déjà bâtie de façons différentes et incompatibles. Un problème de sécurité peut émerger dans une entreprise même si une autre a déjà appris comment l’éviter. Une facture de nuage peut rester trop élevée parce qu’une discipline de coûts existe ailleurs dans le portefeuille, mais n’a pas été rendue reproductible. Une occasion numérique peut être cernée lors de la diligence, mais l’équipe de création de valeur ne peut agir qu’après plusieurs mois, car la capacité doit être assemblée à partir de zéro.

Individuellement, ces enjeux semblent gérables. À l’échelle d’un portefeuille, ils s’additionnent.

Ce ralentissement est important parce que la création de valeur opérationnelle joue un rôle plus crucial dans les rendements du capital-investissement. Dans un marché plus exigeant, les sociétés ont besoin d’une création de valeur plus rapide, plus reproductible et plus facile à expliquer aux commanditaires (LPs), équipes de gestion et acheteurs.

La transformation numérique et l’IA sont maintenant au cœur de ce défi. Le récent sondage de BCG auprès d’investisseurs chevronnés en capital-investissement a révélé que près de 30 % intègrent des leviers numériques lors de la diligence, tandis que 57 % supplémentaires affirment que ces leviers sont au cœur de la planification de création de valeur (VCP). La même analyse a démontré que les entreprises soutenues par les fonds de capital-investissement qui développent systématiquement des capacités en IA à travers leurs fonctions obtiennent presque le double du rendement sur le capital investi par rapport à celles qui ne le font pas.

Le message est clair : la création de valeur numérique ne peut plus rester un projet ponctuel par transaction. Elle doit devenir une infrastructure à l’échelle de la firme.

La taxe invisible

La raison pour laquelle ce coût demeure caché est qu’il arrive en fragments.

Il se manifeste lorsqu’une société du portefeuille passe des mois à bâtir une capacité déjà créée ailleurs. Il se manifeste lorsque la cybersécurité, l’économie du nuage, les assises de données ou les modèles de livraison de l’IA sont résolus localement, sans jamais être convertis en capacités réutilisables à l’échelle de la firme. Il se manifeste lorsqu’une occasion de création de valeur est identifiée tôt, mais la livraison ne commence que tardivement parce que l’équipe, les outils et le modèle opérationnel doivent être construits à partir de rien.

Rien de tout cela ne ressemble à un échec. Mais cela ralentit le portefeuille.

L’IA rend l’ancien modèle plus difficile à défendre. Lorsque le levier numérique était la migration vers le nuage ou une meilleure production de rapports, tout reconstruire à chaque fois était inefficace mais tolérable. Quand le levier devient l’IA appliquée à travers les fonctions commerciales, opérationnelles et de soutien, l’écart entre une firme qui peut déployer rapidement un modèle éprouvé et une firme qui commence à zéro devient réel.

La question n’est pas de savoir si chaque entreprise requiert sa propre stratégie. C’est le cas. La question est de savoir si chaque entreprise devrait avoir à construire seule la même capacité horizontale.

La firme est la plateforme

Penser plateforme dans le capital-investissement signifie des capacités partagées bâties une seule fois au niveau de la firme et offertes à l’ensemble du portefeuille sous forme de services.

La plateforme est le moteur reproductible de création de valeur de la firme. Ce moteur peut inclure des bases de données communes, des modèles de livraison de l’IA, des cadres de cybersécurité, la discipline des coûts dans le nuage, l’effet de levier dans l’approvisionnement, l’automatisation des finances, des accélérateurs de produits numériques et des plateformes d’entreprise à travers des systèmes comme Workday, Salesforce, Microsoft Dynamics, SAP et Oracle.

Dans ce modèle, la firme ne centralise pas tout. Elle centralise la gouvernance, industrialise ce qui est commun et laisse place à la personnalisation lorsque nécessaire.

Industrialiser le commun, personnaliser le rare

La plupart des initiatives de partage échouent parce qu’elles tentent de transférer les mauvais éléments.

Une société logicielle dans le secteur de la santé et un fabricant industriel partagent peu de choses au niveau du domaine. Leurs clients, réglementations, produits et modèles économiques sont différents. Un PDG de portefeuille a raison de rejeter un livre de jeux qui ne convient pas à l’entreprise.

Mais ces mêmes entreprises partagent souvent beaucoup au niveau horizontal. Elles ont toutes les deux besoin d’infrastructures sécurisées, de données fiables, d'applications d’entreprise efficaces, de capacités IA déployables en toute sécurité, de meilleurs rapports, de conditions fournisseurs plus fortes, de moins de dette technique et d’un soutien administratif plus efficace.

C’est là que la reproductibilité fonctionne.

La stratégie plateforme pratique est de standardiser la couche horizontale : données, nuage, cybersécurité, GRH, GRC, ERP, approvisionnement, gouvernance de l’IA et modèles de livraison partagés. La personnalisation se fait alors plus près du modèle d’affaires, où agents, applications, flux de travail et analyses sont adaptés au plan de création de valeur de l’entreprise.

L’objectif est de ne plus forcer chaque société à rebâtir les mêmes fondations.

L’avantage reproductible s’additionne

Le rendement de la réflexion plateforme repose sur quatre mécanismes.

1. La courbe d’apprentissage appartient à la firme, non à la transaction

Dans le modèle traditionnel, l’expérience se réinitialise à la vente. Dans le modèle plateforme, chaque déploiement améliore le prochain. La dixième plateforme de données, cas d’utilisation IA ou modernisation ERP devrait être plus rapide, moins chère et moins risquée que la première.

2. L’infrastructure partagée change l’économie

Une société de taille moyenne peut difficilement justifier seule une plateforme de données mature, un centre d’excellence en IA ou un modèle opérationnel de sécurité. À l’échelle d’un portefeuille, ces coûts fixes peuvent être répartis plus efficacement.

3. L’effet de levier auprès des fournisseurs augmente avec la taille

Kearney a décrit l’optimisation des achats transversaux comme une capacité de base du capital-investissement, signalant qu’une analyse de dépenses à l’échelle d’un portefeuille a identifié environ 6 % d’économies potentielles par la consolidation et la renégociation des fournisseurs.

4. L’écart diligence-valeur se réduit

Si une capacité existe déjà comme atout permanent, la firme peut identifier une occasion numérique durant la diligence et commencer à agir dès le premier jour. Le chronomètre commence à la clôture, et non des mois plus tard lorsque l’équipe assemble finalement la capacité.

C’est déjà visible dans le marché. EQT a fait équipe avec Google Cloud pour accélérer la transformation IA dans ses plus de 300 sociétés du portefeuille mondiales.

Le partenariat d’Anthropic avec Blackstone, Hellman & Friedman et Goldman Sachs va dans le même sens. Le groupe a annoncé une nouvelle société de services d’entreprise native IA destinée à aider les entreprises à intégrer Claude au cœur des opérations, avec les ressources d’ingénierie et de partenariat d’Anthropic directement ancrées dans l’équipe. La société est aussi appuyée par un large consortium de gestionnaires de placements alternatifs, lui donnant accès à un vaste réseau d’entreprises.

Ce ne sont pas des modèles identiques et la plupart des sociétés suivront une voie différente. Mais ils montrent la même direction : la capacité IA à l’échelle du portefeuille devient un levier concurrentiel.

L’enjeu opérationnel : gouvernance centralisée, adoption méritée

Les avantages de la plateforme ne se matérialisent pas automatiquement. Pour rendre les capacités partagées fonctionnelles à l’échelle du portefeuille, les sociétés de capital-investissement ont besoin du bon modèle opérationnel.

Trop de contrôle centralisé peut se retourner contre la firme. Si l’équipe d’opérations impose des outils, normes et processus sans assez de contexte, les PDG de portefeuille peuvent percevoir la plateforme comme quelque chose qu’on leur impose au lieu de quelque chose qui les aide à créer de la valeur.

Mais laisser chaque entreprise tout décider elle-même crée le problème inverse. Les mêmes capacités sont constamment rebâties de différentes façons et la firme perd le bénéfice de l’échelle.

Le meilleur modèle combine une gouvernance centralisée et une adoption flexible. La firme définit des normes communes : principes en matière de données, contrôles de cybersécurité, gouvernance de l’IA, stratégie fournisseurs, architectures de référence et modes de livraison reproductibles. Les sociétés du portefeuille utilisent ensuite ces capacités de la façon qui correspond à leurs priorités d’affaires.

En pratique, cela signifie traiter les sociétés du portefeuille comme des clients d’une plateforme partagée. La firme peut offrir des services recherchés, tels qu’une base de données réutilisable, un soutien en cybersécurité, des capacités de livraison IA, un soutien à l’approvisionnement ou des modèles reproductibles de modernisation ERP, GRC et GRH.

Le principe est simple : la gouvernance doit être centralisée, mais la valeur doit être suffisamment claire pour inciter les sociétés du portefeuille à l’adopter.

C’est aussi là que les partenariats sont importants. Peu de sociétés de capital-investissement veulent développer chaque capacité partagée elles-mêmes. Le modèle le plus solide combine une gouvernance à l’échelle de la firme, une adoption à l’échelle du portefeuille et une prestation appuyée par des partenaires.

Pour HCLTech, c’est ici que nos services pour le capital-investissement rejoignent directement le modèle plateforme : l’innovation menée par l’IA générative, l’exécution TI lors de F&A, les services partagés, la réduction de la dette technique, la transformation menée par l’IA, la cybersécurité, l’ingénierie numérique, la chaîne d’approvisionnement et la modernisation d’entreprise peuvent devenir des capacités reproductibles appliquées à l’ensemble du portefeuille, plutôt qu’à rebâtir transaction par transaction.

L’AI Force de HCLTech appuie aussi cette transition en accélérant l’ingénierie logicielle et des données, les opérations TI et les flux de travail des processus d’affaires par l’IA agentique et générative.

Mais on vend la société

L’objection la plus tranchante à la réflexion plateforme est aussi la plus cruciale : si la firme développe une capacité dans une société du portefeuille et revend cette société, la valeur part-elle avec?

La réponse dépend de ce que la firme bâtit.

Si l’organisation finance une mise en œuvre ponctuelle sans méthode, modèle ou service réutilisable derrière, une bonne partie de l’apprentissage part avec l’actif. Mais la réflexion plateforme ne vise pas à céder les moyens de production. Elle vise à rendre le résultat précieux pour l’acheteur, tout en conservant la capacité réutilisable au niveau de la firme.

L’acheteur acquiert une société renforcée : de meilleures données, des systèmes évolutifs, des technologies plus propres, moins de risques, des processus plus rapides et une meilleure préparation à l’IA. Cela devrait appuyer l’histoire de sortie.

La firme conserve la capacité reproductible : le modèle de diagnostic, les guides de déploiement, les gabarits de gouvernance, l’écosystème de partenaires, l’avantage auprès des fournisseurs, les modèles d’IA, les méthodes de migration et le savoir-faire transférable au prochain investissement.

C’est la différence entre bâtir de la valeur une fois, et bâtir la capacité de créer de la valeur à répétition.

Ce que cela exige des leaders en capital-investissement

La réflexion plateforme exige un changement de catégorie, pas seulement d’effort.

Elle demande aux sociétés de ne plus traiter la création de valeur numérique comme une série de projets financés par transaction, détenus par la société et réinitialisés à la sortie. Elle leur demande de considérer la capacité numérique, IA et plateforme d’entreprise comme une infrastructure : bâtie au niveau de la firme, consommée par les sociétés du portefeuille, et améliorée à chaque déploiement.

Cela ne signifie pas centraliser chaque décision mais plutôt décider ce qui doit être partagé, ce qui restera sur mesure et quels services la firme doit pouvoir déployer à répétition.

Le vrai changement repose sur la façon dont les sociétés de capital-investissement conçoivent leur avantage. À la prochaine phase de l’industrie, les meilleures ne seront pas seulement celles qui savent acheter ou améliorer des sociétés. Elles seront celles qui savent bâtir les conditions reproductibles permettant à chaque société de s’améliorer plus vite.

La société demeure l’actif. Mais la plateforme est l’avantage.