Se lancer dans un projet de déploiement mondial de SAP S/4HANA est une entreprise colossale. Un déploiement sans faille exige des discussions complexes, une gestion du changement appropriée, l’accès à des compétences et capacités technologiques de niche, une gouvernance, et une implication accrue des fournisseurs de logiciels à chaque étape.
En conséquence, une approche d’approvisionnement multi-fournisseurs devient rapidement la norme pour une livraison de projet holistique et réussie. Mais l’approvisionnement multi-fournisseurs n’est pas sans défis. Ayant mené plusieurs grands projets de transformation impliquant des déploiements multi-fournisseurs, j’ai appris que les programmes réussis partagent un certain nombre de bons « éléments à maîtriser ». Dans ce blogue, je mets en lumière les défis rencontrés dans les projets de déploiement multi-fournisseurs et la façon dont les entreprises peuvent les surmonter à l’aide d’un cadre et d’une méthodologie bien établis et éprouvés.
Pourquoi adopter une stratégie multi-fournisseurs ?
Il y a plusieurs avantages à faire appel à plusieurs partenaires tout au long du cycle de vie de votre programme de transformation :
- Plus grand vivier de talents : Une pénurie croissante de compétences SAP S/4HANA a été largement rapportée. Un des principaux avantages d’une stratégie multi-partenaires est l’accès élargi à des consultants qualifiés. Cet accès s’étend également aux compétences de niche, car plusieurs fournisseurs peuvent réunir un ensemble de compétences polyvalent et de véritables capacités mondiales.
- Flexibilité et réduction des risques : À mesure que la dépendance envers un seul fournisseur diminue, les défis rencontrés peuvent être mieux gérés et atténués. Puisqu’il n’y a pas de point unique de responsabilité, si un fournisseur particulier ne peut s’acquitter de ses obligations, cela ne perturbera pas l’ensemble du projet.
- Résultats supérieurs : Étant donné la nature synergique d’un environnement multi-fournisseurs, les fournisseurs innovent continuellement et élèvent les standards de leurs services, ce qui mène à de meilleurs résultats.
- Meilleure tarification : L’efficacité des coûts est un avantage secondaire de l’approche multi-fournisseurs. La concurrence est forte, ce qui pourrait inciter certains fournisseurs à réduire les prix liés aux contrats de service.
Principaux défis d’une stratégie multi-fournisseurs
Bien que les avantages soient évidents, mettre en œuvre une approche multi-fournisseurs est une responsabilité importante qui implique de gérer plusieurs facteurs critiques pendant le cycle de vie du projet. J’ai vu des chefs de programme faire face à de nombreux obstacles lors de la mise en œuvre de projets de transformation multi-fournisseurs ; ci-dessous, j’ai résumé les plus courants :
- Les fournisseurs sont incités par leur propre succès : Le manque de propriété commune mène les partenaires à travailler en silos sans objectif commun. Par exemple, j’ai déjà été appelé en tant que nouveau fournisseur dans un programme en cours qui manquait d’une forte structure de gouvernance centrale. Cela avait mené à des silos et à d’importants retards de projet. Après avoir recommandé et formé une structure centrale de gouvernance, nous avons pu remettre le projet sur la bonne voie.
- Manque de confiance : Il peut être difficile pour les organisations de bâtir et de maintenir de bonnes relations avec plusieurs fournisseurs répartis dans l’entreprise. Cela peut mener à un manque d’intérêt des fournisseurs à collaborer au-delà de leur énoncé de travail défini.
- Comportement fondé sur la peur : Lorsqu’une situation devient tendue ou sensible au cours d’un projet, il est difficile d’isoler la cause du problème et de tenir la partie responsable imputable à une résolution rapide. Les fournisseurs commencent souvent à se rejeter la faute, en hésitant à assumer leurs responsabilités.
- Retards : Gérer et coordonner plusieurs fournisseurs est un travail exigeant. Un manque d’analyse, de communication et de coordination entre différents fournisseurs peut ralentir la cadence du projet de transformation.
- Transitions floues et remise vs. collaboration : Personne n’assume la pleine responsabilité de la transition complète vers l’équipe AMS, car différentes parties du projet sont gérées par différents fournisseurs, ce qui mène à une transition floue. De plus, les équipes AMS manquent de connaissances pour effectuer la transition à partir de l’équipe projet. Sur un grand projet de mise à niveau SAP S/4HANA par exemple, plusieurs fournisseurs de niche livraient en parallèle des intégrations et des portails client, en plus des solutions. Ces fournisseurs mettaient peu d’effort à transférer l’information à l’équipe de soutien pour assurer le succès continu du client. Le problème, c’est que le client n’avait aucun moyen de mesurer efficacement la qualité de la remise, et les obligations contractuelles des fournisseurs étaient floues.
- Compétition pour l’influence : Un environnement multi-fournisseurs ajoute une dimension compétitive au processus. Bien que cela aide l’entreprise lors des négociations, cela peut amener les fournisseurs à se trouver des défauts entre eux pour gagner du terrain avec le client, ce qui peut rapidement mener à une ambiance de surenchère.
Cadre d’une implication multi-fournisseurs efficace dans un déploiement SAP S/4HANA mondial
Si elle est bien gérée, une situation multi-fournisseurs peut accélérer la livraison du projet alors que différents éléments avancent en parallèle. Mais pour ce faire, les organisations doivent mettre en œuvre le projet de façon à maximiser les avantages d’une stratégie multi-fournisseurs tout en atténuant les inefficacités opérationnelles et les retards potentiels.
Votre intégrateur de systèmes (SI) devrait avoir un cadre et une méthodologie bien établis et éprouvés pour naviguer avec succès dans l’implication multi-fournisseurs lors d’un déploiement mondial SAP S/4HANA. Je ne saurais trop insister sur le fait que le manque d’un cadre éprouvé peut nuire à un environnement multi-fournisseurs. HCLTech, pour sa part, exécute des projets en environnement multi-fournisseurs depuis de nombreuses années avec divers partenaires. Plusieurs de nos clients actuels reconnaîtront le cadre suivant comme étant la clé d’une livraison réussie de l’approche multi-fournisseurs :
- Définir les règles d’engagement pour l’intégrateur / les partenaires : L’intégrateur et les fournisseurs impliqués dans le projet doivent partager une définition standard des objectifs du projet, des indicateurs de performance, de la portée des travaux et des responsabilités. Une matrice RACI aide à éviter toute confusion de rôles et donne aux équipes fournisseurs assignées une compréhension détaillée des livrables, des activités, des indicateurs de performance clés (KPI), des décisions et de la méthodologie de livraison des composantes du projet. En outre, un processus unifié doit être suivi pour la résolution des différends, et toutes les parties concernées doivent être conscientes des situations typiques rencontrées lors d’un grand projet de transformation. L’intégrateur / les partenaires peuvent utiliser des registres RAID (risques, hypothèses, problèmes et dépendances) partagés et des plans de résolution pour suivre l’information et les rapports d’étape fournis par les fournisseurs, les risques potentiels et les mesures prises. Des protocoles uniques devraient être mis en place pour les entrées RAID faites par les fournisseurs afin d’assurer un rapport adéquat et de prévenir toute inconduite des fournisseurs.
- Définir une cadence d’engagement pour la collaboration : Une communication ouverte et une coopération harmonieuse entre les équipes fournisseurs et l’organisation sont essentielles. Votre intégrateur doit informer les fournisseurs du type de réunions, d’interactions et du niveau de partage d’information requis pendant le cycle de vie du projet. Les fournisseurs doivent clarifier avec précision leurs engagements équivalents temps plein (ETP) pour assurer la productivité. Une matrice de dépendances aide les fournisseurs à mieux se connecter entre eux. Elle évite les silos d’information en visualisant les dépendances entre les différentes composantes du projet et la façon dont certains changements auront des répercussions sur le projet. Elle met également en évidence les activités que les fournisseurs doivent réaliser ensemble pour garantir un déploiement mondial SAP S/4HANA harmonieux.
- Faire de la gouvernance intégrateur / partenaires un élément central de la transformation : La gouvernance intégrateur / partenaires peut servir de plateforme commune où le client, l’intégrateur et les fournisseurs travaillent collectivement aux objectifs d’affaires partagés. La gouvernance du projet peut être établie en créant une nouvelle équipe dédiée ou en élargissant une équipe existante pour gérer la collaboration. Une tierce partie ou un cadre à temps plein peut être sollicité pour gérer la gouvernance. Par exemple, un conseil des partenaires intégrateurs composé de grands intégrateurs peut être créé pour offrir un forum collaboratif à l’intention des partenaires afin de partager des renseignements critiques, de suivre les enjeux et de communiquer les risques potentiels. Cela permet de bâtir un cadre et une structure de surveillance de la gouvernance pour tous les partenaires intégrateurs afin de soutenir avec succès une équipe multi-fournisseurs à haute performance.
- Investir dans la capacité et la maturité de gouvernance de l’entreprise : Une solide gouvernance de projet assure une représentation impartiale de toutes les équipes fournisseurs, des SLA et des OLA clairement définis, et des normes uniformes concernant les processus de travail. Cela implique aussi de s’entendre sur quelles informations concernant la transformation SAP S/4HANA seront communiquées à tous les fournisseurs. Lorsqu’on investit dans la capacité de gouvernance d’une entreprise, il est essentiel d’avoir de la clarté sur certains facteurs, comme son expertise existante en gouvernance d’entreprise, en approvisionnement, en gestion des canaux, etc.
- Mettre sur pied une académie du savoir : La rétention des connaissances devient difficile à mesure que les fournisseurs entament le transfert du projet. L’établissement d’une académie du savoir est crucial, puisqu’elle permet le déploiement rapide et facile des ressources des fournisseurs au fur et à mesure de l’avancement du projet. Cela accélère le transfert de connaissances vers différentes unités d’affaires ou vers le partenaire responsable de la reprise du travail de soutien après la MISE EN PRODUCTION des sites concernés. Cela peut être réalisé en animant régulièrement des sessions de partage des connaissances alors qu’un fournisseur quitte, tout en maintenant les autres équipes fournisseurs informées des changements critiques.
En conclusion, une approche multi-fournisseurs lors d’un important projet de transformation nécessite une intégration holistique des données, de la technologie, des personnes et des processus. Lorsqu’implantée de façon appropriée avec un cadre stratégique, les entreprises peuvent réellement livrer la valeur qu’elles recherchent.
