« Même si le changement n’est pas en soi une mauvaise chose, le manque de données factuelles suffisantes et de modèles d’action pour naviguer dans l’incertitude pose des problèmes », déclare la neuroscientifique Kati Saarikivi. Photo : Markku Pihlaja
Le changement qui nous entoure est constant. Prédire l’avenir n’a jamais été aussi difficile qu’aujourd’hui. L’ampleur des problèmes auxquels nous, en tant qu’humanité, faisons face peut sembler écrasante. Mais nous n’avons d’autre choix que de naviguer au mieux dans des eaux incertaines.
Lors d’un après-midi lumineux vers la fin de l’année au stade Bolt Arena, domicile du HJK, a eu lieu le HCLTech Finland Future Arena. L’ordre du jour de la soirée était d’examiner l’avenir sous trois angles, guidés par la neuroscientifique Katri Saarikivi, le hacker éthique Benjamin Särkkä, ainsi que le PDG du club de football HJK, Aki Riihilahti, et la vice-capitaine et défenseure Mimmi Nurmela. Ils ont partagé avec les participants leurs meilleurs conseils pour naviguer et réussir dans un avenir incertain.
L’incertitude engendre peur et anxiété — les solutions sont l’esprit critique et la curiosité
Même si le changement n’est pas en soi une mauvaise chose, le manque de données factuelles suffisantes et de modèles d’action pour naviguer dans l’incertitude pose des problèmes. L’incertitude concernant l’avenir active dans le cerveau des zones liées à l’anxiété et à la peur — des états que la plupart, sinon tous, souhaitent éviter.
Mais pourquoi l’incertitude nous pèse-t-elle ? Selon la neuroscientifique cognitive Katri Saarikivi, il s’agit d’un sentiment de contrôle — si l’on contrôle soi-même la situation ou si le contrôle est externe. « Lorsque le contrôle est à l’extérieur, nous sommes stressés. En fait, personne ne panique tant que les choses suivent le plan, même si le plan est terrible », plaisante Saarikivi, citant le personnage fictif du Joker dans le film The Dark Knight de Christopher Nolan. En résumé : si nous avons l’impression de ne pas pouvoir contrôler un facteur qui nous affecte, nous réagissons par le stress.
Lorsqu’on est trop stressé, on passe à un mode de pensée réflexif, alors qu’un mode de pensée rationnel, beaucoup plus utile, exigerait de la réflexion. En mode réflexif, nos pensées et nos émotions dominent et nous cherchons la solution par là, tandis que la réflexion implique de s’arrêter et d’analyser la décision qu’on s’apprête à prendre.
Selon Saarikivi, la rationalité est relativement nouvelle pour l’humanité. Les préjugés, en revanche, dominent la pensée humaine. Ils se manifestent par exemple sous la forme du biais de confirmation — une tendance à interpréter les informations de manière à renforcer ou soutenir nos croyances ou nos valeurs antérieures, ou par l’effet de vérité illusoire — c’est-à-dire la tendance à croire qu’une information fausse est vraie après y avoir été exposé de façon répétée. Fondamentalement, cela signifie que le cerveau ne traite pas l’information de manière neutre. À la place, nous la regardons à travers le prisme de certaines valeurs. Cela peut créer des problèmes en période de changement.
Mais tout espoir n’est pas perdu parce que nous pouvons construire notre résilience ! Premièrement, nous pouvons investir dans notre apprentissage, ce qui nous permet de nous préparer au changement. Nous pouvons apprendre à créer de nouveaux modes de pensée ou à mettre à jour ceux existants en nous basant sur de nouvelles informations.
Deuxièmement, nous pouvons éliminer les obstacles à la rationalité : le stress, la pensée de groupe et un manque d’esprit critique. La pensée de groupe a tendance à affaiblir notre rationalité et à entraîner une baisse de l’intelligence ; le stress affecte notre capacité à traiter l’information ; l’esprit critique nous pousse à vérifier si l’information en laquelle nous croyons est vraie.
Si nous accordons de la valeur à une pensée rationnelle, nous devons être critiques envers nos croyances. Ces outils nous permettront de mieux réussir dans un avenir incertain.
L’avenir de la cybersécurité — lorsqu’on ne peut pas tout avoir, quels choix faut-il faire ?
Autrefois, les cyberattaques étaient le fait d’une poignée de passionnés visant différentes cibles, et étaient rarement malveillantes — elles étaient principalement faites pour le plaisir ou simplement parce qu’elles étaient possibles. Ce n’est plus le cas, rappelle Benjamin Särkkä, directeur de la cybersécurité chez Loihde Trust et hacker éthique.
Les violations de données et les cyberattaques sont maintenant si courantes que l’ancien directeur du FBI, Robert Muller, a déclaré : « Je suis convaincu qu’il existe seulement deux types d’entreprises : celles qui ont été piratées et celles qui vont l’être. Et même ces deux groupes sont en train de devenir une seule catégorie : les entreprises qui ont été piratées et vont l’être à nouveau. »
La réalité est que les humains sont responsables de toutes les violations de données, que ce soit par négligence, par inadvertance ou du fait d’acteurs hostiles. C’est un fait dont nous ne pouvons nous départir.
Comment alors répondre aux menaces d’un avenir inconnu ? Selon Särkkä, la connaissance des menaces — c’est-à-dire les informations factuelles sur les cyberattaques, regroupées et analysées par des experts en cybersécurité — remplit habituellement deux de ces trois critères : applicable, opportune et exacte.
Malheureusement, aucun système ne peut répondre aux trois simultanément. Il faut faire des compromis et établir des priorités. Särkkä recommande le modèle de cinq questions de la Electronic Frontier Foundation pour l’évaluation des menaces, qui aide les organisations à déterminer sur quelles questions il vaut la peine de se concentrer :
- Que voulez-vous protéger ?
- Contre qui voulez-vous vous protéger ?
- Quelle est la probabilité que vous deviez la protéger ?
- Quelles sont les conséquences si vous échouez ?
- Combien d’efforts êtes-vous prêt à fournir pour éviter ces conséquences ?
Vers un avenir brillant : miser sur ses forces
Au début des années 2000, le club de football d’Helsinki HJK n’était pas là où il voulait être. Les résultats étaient faibles sur et hors du terrain, et les finances étaient à la traîne depuis une dizaine d’années. Pour redresser la barre, le HJK s’est fixé pour objectif de devenir le meilleur club de football des pays nordiques.
« Nous avons pensé que la réussite relevait du choix. Nous avons choisi de nous concentrer sur l’essentiel, de jouer sur nos points forts et de bâtir là-dessus. Mais il faut toujours garder à l’esprit d’adopter une vision à long terme. Si vous vous concentrez uniquement sur les objectifs à court terme, vous risquez de faire des compromis sur la qualité et de perdre votre avantage concurrentiel. On atteint les sommets en trouvant les forces de son équipe », explique Aki Riihilahti, PDG du HJK.
Le HJK a décidé de chercher l’inspiration à l’extérieur de son secteur, au lieu de se comparer à d’autres clubs de football. « Nous voulions être plus qu’un club. Heureusement, le football est un domaine assez conservateur, donc il a été relativement facile de se démarquer », dit Riihilahti.
Une initiative concrète en dehors du sport a été d’offrir des services de bien-être au travail. Même si cela paraît audacieux, la stratégie n’était pas un simple coup de poker. « Nous basons toutes nos décisions sur les données », souligne Riihilahti. Ce choix peu commun a porté ses fruits. Il poursuit : « En ce moment, nous sommes le seul club de football rentable en Europe — et avec un résultat significatif. »
Attirer et retenir les talents dans l’équipe, selon Aki Riihilahti, fonctionne comme dans toute entreprise ordinaire.
« Notre expérience, c’est que les talents n’exigent pas nécessairement le plus gros salaire, mais ils doivent se sentir importants. Un talent de haut niveau a besoin de suffisamment de défis et de personnes qui peuvent l’aider à progresser et à lui donner le sentiment d’être important. »
Un leadership moderne pour réussir demain
L’autre côté de l’équation du succès, en plus de miser sur les forces, est d’investir dans les joueurs. Comme l’a dit la vice-capitaine et défenseure de l’équipe féminine du HJK Mimmi Nurmela : « Un club n’est rien sans une équipe qui fonctionne. »
Une équipe performante a besoin d’un leadership moderne pour la soutenir — telle est la philosophie de Nurmela. « Il faut s’engager envers un objectif commun, des valeurs partagées, une bonne mentalité de travail, l’honnêteté, la joie et l’ouverture. Nous communiquons nos objectifs et notre tactique en équipe et discutons de qui nous voulons être. Nous devons toujours rester une longueur d’avance et être meilleurs. »
Un bon leader est capable de gérer des sujets difficiles, mais la base est la confiance. « Dans chaque équipe, il y aura des conflits, et nous devons les affronter pour avancer. Tout est basé sur la confiance. Si tu critiques, le message devrait être, je te fais confiance et je sais que tu peux faire mieux, alors corrigeons cela », dit Nurmela.
Pour Nurmela, le leadership moderne signifie une approche humaine, significative, exigeante, axée sur le soutien des joueurs et sur le dialogue. « Nous voulons tous faire partie de quelque chose. Le devoir d’un leader est de donner à chacun un sens. Cela peut se faire par des conversations individuelles, en offrant du soutien mais aussi en fixant des attentes et en trouvant le bon équilibre entre les deux. Parfois, il faut être strict pour obtenir des résultats, mais il faut aussi trouver un équilibre en offrant de la reconnaissance. »
Le leader moderne échouera, et c’est permis. « Il est important de se rappeler qu’on ne peut pas être parfait en tant que leader. On a le droit d’avoir des émotions. Si tu ne fais jamais d’erreurs, c’est que tu n’essaies pas assez fort. »
Gérer l’incertitude, c’est faire preuve d’agilité face aux changements
Gérer le changement dans un avenir incertain peut sembler une tâche impossible.
« Une approche pragmatique, efficace et agile est essentielle à la résilience des entreprises dans un avenir d’une imprévisibilité sans précédent », déclare Deepak Arora, directeur des services financiers nordiques chez HCLTech.
Les entreprises prospères doivent permettre l'apprentissage, laisser place à la pensée critique, faire des choix stratégiques et fondés sur les données dans un environnement cybernétique incertain, se concentrer sur leurs forces et diriger de manière moderne.
« Il est formidable de constater que nous sommes déjà sur la bonne voie chez HCLTech concernant plusieurs de ces recommandations et nous travaillons avec nos clients pour qu'ils détiennent aussi les clés du succès maintenant et à l'avenir », conclut le directeur de HCLTech Gavin Westwood.
