Stay curious, be critical, prioritize and practice modern leadership – four tools to excel in the uncertain future | HCLTech
Finnish English

Stay curious, be critical, prioritize and practice modern leadership – four tools to excel in the uncertain future

Navigointia epävarmassa tulevaisuudessa – neljä johtopäätöstä johtavilta asiantuntijoilta

January 17, 2023
4 minutes read
January 17, 2023
4 minuuttia lukea
Gavin Westwood



Gavin Westwood
Senior Vice President, HCLTech, Europe
Johtaja, HCLTech, Eurooppa
Deepak Arora



Deepak Arora
Head of Nordics, Financial Services, HCLTech
Pohjoismaiden johtaja, rahoituspalvelut, HCLTech
January 17, 2023
4 minutes read
4 minuuttia lukea
Share Jaa

Stay Curious

“While change itself is not inherently bad, the lack of information and models on which to navigate a state of uncertainty can cause problems”, according to cognitive neuroscientist Katri Saarikivi. Photo: Markku Pihlaja

Change is constant in our environment. Predicting the future has never been as difficult as it is now. The scale of problems we as humanity face can feel insurmountable. But we have no other alternative but to navigate the uncertain waters the best we can. 

Held on a bright winter’s day at HJK's home stadium, Bolt Arena, the HCLTech Finland Future Arena set to tackle the future from three vantage points: that of neuroscientist Katri Saarikivi, white hat hacker Benjamin Särkkä, and football club HJK's CEO Aki Riihilahti and Assistant Captain, defender Mimmi Nurmela. They offered the participants their best tips for navigating and succeeding in the uncertain future. 

Uncertainty activates fear and anxiety – the solution is to embrace criticism and curiosity 

While change itself is not inherently bad, the lack of information and models on which to navigate a state of uncertainty can cause problems. Uncertainty about the future then activates brain areas related to meaning, anxiety, and fear – states most, if not all, people want to avoid. 

So why does uncertainty stress us out? According to cognitive neuroscientist Katri Saarikivi, it's dependent on the locus of control – whether you are in control or whether the locus of control is outside of you. "When the locus is outside, we stress. To the extent that, nobody panics when things go according to plan. Even if the plan is horrifying," Saarikivi quips, quoting the fictional character of Joker in Christopher Nolan's movie, The Dark Knight. Put simply: if we feel we don't have control over a specific factor that affects us, this results in stress. 

When we stress too much, we retort to reflexive thinking when the rational road requires reflective. Reflexive thinking allows us to examine our thoughts and feelings and find a solution through those; reflective includes pausing and analyzing the decision about to be made. 

According to Saarikivi, rationality is rather a new thing for humankind. Instead, biases are prevalent in human thinking. Biases manifest, for instance, through a confirmation bias – the tendency to interpret information in a way that confirms or supports one's prior beliefs or values – or in the illusory truth effect – the tendency to believe false information to be correct after repeated exposure. In essence, this means that information is not neutral in the human brain. Instead, it is perceived through the lens of values. This can lead to problems in situations of change. 

All hope is not lost, though: we can build resilience. The first strategy is accelerating our learning, which is responding to change. We can learn to create new mental models or update existing ones based on novel information.

The second is to remove the obstacles of rationality: stress, groupthink, and the lack of criticism. Groupthink tends to make us less rational and causes a decline in intelligence; stress affects how we process information; criticism challenges us to make sure the information we believe is true.

If we value rational thinking, we must be critical of our beliefs. With these tools, we will be better off in an uncertain future.

The future of cybersecurity – when you can't have it all, what are the choices you need to make? 

In the olden days, cybersecurity breaches were a hobby for the few targeting the many, often without any serious malicious intent – rather just because they could and just for laughs. This is no longer the case reminds Benjamin Särkkä, the Director of Cyber Intelligence, Loihde Trust and a white hat hacker. 

Data breaches and cyber security attacks are so common that Robert Muller, a former FBI director, has saidI am convinced that there are only two types of companies: those that have been hacked and those that will be. And even they are converging into one category: companies that have been hacked and will be hacked again."

The truth is that humans are responsible for all breaches, whether through negligence, accidental compromise, or malicious actors. It's a factor we cannot get rid of. 

How can we then counter those threats in the unknown future? According to Särkkä, threat intelligence, i.e., evidence-based information about cyber-attacks that cyber security experts organize and analyze, is two of the three following: Actionable, Timely, and Accurate. 

Unfortunately, no system can have all of them at the same time. You need to make compromises and prioritize. Särkkä recommends The Electronic Frontier Foundation's 5-question threat model for asking the right questions to build on the organization's capacity:

  1. What do you want to protect?
  2. Who do you want to protect it from?
  3. How likely is it that you will need to protect it?
  4. How bad are the consequences if you fail?
  5. How much trouble are you willing to go through to try to prevent those?

Going for future excellence: focusing on strengths 

Back in the early 2000's Helsinki Football Club, HJK was in a different place than it wanted to be. It had little success on and off the pitch and ten years of bad economic record. To change the course, HJK set a goal to be the leading Nordic football club. 

"The way we saw it was that excellence is about choices. We chose to focus on the essentials and play to and invest in our strengths. But you must keep in mind that you always play the long game. If you play the short game, you might compromise excellence and lose your competitive advantage. The way to come out on top is to find your team's strengths," said Aki Riihilahti, CEO of HJK. 

HJK decided to look for inspiration outside of its field, not compare itself to other football clubs. "We wanted to be more than a club. Luckily football is a conservative industry, so it was fairly easy to stand out," Riihilahti claims. 

One practical step in expanding outside of sport was to offer work welfare services. Inventive as it may be, the strategy was not just a random gamble. "We base everything on data", Riihilahti stresses. The road less travelled paid off. He continues: "Right now, we are the only club in Europe that is profitable – and with a high margin." 

Attracting and retaining talent in teams is similar to your ordinary workplace, according to Aki Riihilahti.

"We've experienced that talents don't necessarily need the biggest paycheck, but they need to feel important. What talent needs is enough of a challenge and people who can help you to get ahead and make them feel important."  

Supporting future excellence with modern leadership 

Picking up on that thought, another part of the equation is investing in the players. As HJK Women's Assistant Captain, defender Mimmi Nurmela stated: "A club is nothing without a working team." 

What that needs to be supported by its modern leadership – a philosophy that Nurmela lives by. "You must commit to a common goal, shared values, the right working mentality, honesty, joy, and openness. We communicate our goals and tactics as a team and discuss who we want to be. We always need to step up the game and be better." 

A good leader can take on hard issues, but the starting point is trust. 

"In every team, there will be conflicts, and we need to confront those conflicts so that we can develop. Everything is based on trust. When giving out critique, the message should be I believe in you, and I know that you can do better, so let's fix this," Nurmela says.

For her, modern leadership means leading in a way that is humane, meaningful, demanding, supportive, and dialogical. "We all want to be a part of something. The duty of the leader is to give everyone meaning. This can be done through one-on-one conversations, offering support but also having expectations and finding the right balance between them. Sometimes you need to be tough to get results, but this needs to be balanced with giving out praise." 

A modern leader fails, and it's okay. 

"It is good to remember that you, as a leader, cannot be perfect. You can have feelings too. If you don't make mistakes, you are not trying hard enough."

Managing uncertainty is about agility in the face of changes

Managing change in an uncertain future can feel like a mission impossible. 

“It is vital to have a pragmatic, efficient, and agile approach to build business resilience in an unprecedentedly unpredictable future”, says Deepak Arora, Head of Nordics, Financial Services at HCLTech.

Picking up from the lessons learned at the HCLTech Future Arena, successful companies need to enable learning, facilitate space for critical thinking, make strategic and informed choices in the uncertain cyber environment, focus on their strengths, and engage in modern leadership. 

"We're happy to see that on reflection, we are already on the right track at HCLTech on many of those recommendations and working with our clients to ensure that they too have the tools to succeed now and in the future", concludes Gavin Westwood, Senior Vice President at HCLTech. 

Stay Curious

"Vaikka muutos ei itsessään ole pahasta, riittävän faktatiedon ja toimintamallien puute epävarmuudessa navigoimiseen tuottaa ongelmia”, sanoo neurotieteilijä Kati Saarikivi.  Kuva: Markku Pihlaja

Muutos ympärillämme on jatkuvaa. Tulevaisuuden ennustaminen ei ole koskaan ollut yhtä vaikeaa kuin nyt. Ongelmien skaala, joita ihmiskuntana kohtaamme, voi tuntua ylivoimaiselta. Mutta meillä ei ole muuta vaihtoehtoa kuin navigoida epävarmoilla vesillä niin hyvin kuin osaamme.

Kirkkaana loppuvuoden iltapäivänä HJK:n kotistadionilla Bolt Arenalla järjestettiin HCLTech Finland Future Arena. Illan agendalla oli tarkastella tulevaisuutta kolmesta lähtökohdasta, joihin osallistujia johdattelivat neurotieteilijä Katri Saarikiven, valkohattuhakkeri Benjamin Särkän sekä jalkapalloseura HJK:n toimitusjohtaja Aki Riihilahden ja varakapteeni, puolustaja Mimmi Nurmelan näkökulmat. He jakoivat osallistujille parhaat vinkkinsä epävarmassa tulevaisuudessa navigoimiseen ja menestymiseen.

Epävarmuus herättää pelkoa ja ahdistusta – ratkaisuja ovat kriittisyys ja uteliaisuus

Vaikka muutos ei itsessään ole pahasta, riittävän faktatiedon ja toimintamallien puute epävarmuudessa navigoimiseen tuottaa ongelmia. Epävarmuus tulevaisuudesta aktivoi aivoissa alueita, joka liittyvät ahdistukseen ja pelkoa – olotiloja, joita useimmat, elleivät kaikki, haluavat välttää.

Mutta miksi epävarmuus kuormittaa meitä? Kognitiivisen neurotieteilijän Katri Saarikiven mukaan kyse on hallinnan tunteesta – siitä, hallitsetko itse tilannetta vai onko kontrolli jossakin ulkopuolellamme. ”Kun hallinta on ulkopuolella, me stressaannumme. On jopa niin, että kukaan ei panikoi niin kauan kuin asiat etenevät suunnitelman mukaan, vaikka suunnitelma olisi kauhea”, Saarikivi letkauttaa lainaten fiktiivistä Jokeri-hahmoa Christopher Nolanin Batman-elokuvasta Yön Ritari. Yksinkertaistettuna: jos koemme, ettemme pysty hallitsemaan tiettyä meihin vaikuttavaa tekijää, reagoimme stressillä.

Kun stressaamme liikaa, siirrymme refleksiiviseen ajattelutapaan, vaikka hyödyllisempi rationaalinen ajattelutapa vaatisi reflektiota. Refleksiivisessä ajattelussa annamme ajatuksiemme ja tunteidemme viedä ja etsimme ratkaisua sitä kautta, kun taas reflektioon kuuluu pysähtyminen ja sen päätöksen analysointi, jota olemme tekemässä.

Saarikiven mukaan rationaalisuus on verrattain uusi asia ihmiskunnalle. Sen sijaan ennakkoluulot ovat vallalla ihmisten ajattelussa. Ennakkoluulot ilmenevät esimerkiksi vahvistusharhan kautta – taipumuksena tulkita tietoa niin, että se vahvistaa tai tukee aikaisempia uskomuksiamme tai arvojamme, tai illusorisen totuusvaikutuksen kautta ­eli taipumuksena uskoa väärän tiedon olevan totta sen jälkeen, kun sille on altistunut toistuvasti. Pohjimmiltaan tämä tarkoittaa, että aivot eivät käsittele informaatiota neutraalisti. Sen sijaan katsomme sitä tiettyjen arvojen linssin läpi. Tämä voi tuottaa ongelmia muutostilanteissa.

Kaikki toivo ei ole kuitenkaan mennyttä koska voimme rakentaa resilienssiä! Ensinnäkin voimme panostaa oppimiseemme, jolla valmistaudumme muutokseen. Voimme oppia luomaan uusia ajattelumalleja tai päivittämään olemassa olevia uuden tiedon pohjalta.

Toiseksi voimme poistaa rationaalisuuden tieltä esteitä: stressiä, ryhmäajattelua ja kriittisyyden puutetta. Ryhmäajattelulla on tapana vähentää rationaalisuuttamme ja johtaa älykkyyden vähenemiseen; stressi vaikuttaa kykyymme käsitellä tietoa; kriittisyys haastaa meidät varmistamaan, että tieto, johon uskomme on totta.

Jos arvostamme rationaalista ajattelua, meidän täytyy olla kriittinen uskomuksiamme kohtaan. Näillä työkaluilla pärjäämme paremmin epävarmassa tulevaisuudessa.

Kyberturvallisuuden tulevaisuus – kun et voi saada kaikkea, mitä valintoja on tehtävä?

Aiemmin kyberhyökkäykset olivat eri tahoille kohdistettua harvojen harrastusta, jolla ei usein ollut vakavan vihamielistä tarkoitusta – niitä tehtiin lähinnä vitsin vuoksi ja vain, koska voitiin. Tilanne ei ole enää tämä, muistuttaa Benjamin Särkkä, Loihde Trustin kyberturvallisuusjohtaja ja valkohattuhakkeri.

Tietomurrot ja kyberhyökkäykset ovat niin yleisiä, että entinen FBI-johtaja Robert Muller on sanonut: ”Olen vakuuttunut, että on olemassa vain kahdenlaisia yrityksiä: niitä, jotka on hakkeroitu ja niitä, jotka tullaan hakkeroimaan. Ja jopa nämä ovat yhdistymässä yhdeksi kategoriaksi: yritykset, jotka on hakkeroitu ja tullaan hakkeroimaan uudestaan.”

Totuus on, että ihmiset ovat vastuussa kaikista tietomurroista joko välinpitämättömyyden, tahattoman kompromissin tai vihamielisten toimijoiden kautta. Tästä seikasta emme pääse eroon.

Miten sitten voimme vastata tuntemattoman tulevaisuuden uhkiin? Särkän mukaan uhkatieto, eli näyttöön perustuva informaatio kyberhyökkäyksistä, jota kyberturvallisuuden asiantuntijat ryhmittelevät ja analysoivat, täyttää yleensä kaksi näistä kolmesta ominaisuudesta: toimintakelpoinen, oikea-aikainen ja paikkansapitävä.

Valitettavasti mikään järjestelmä ei voi täyttää kaikkia kolmea samanaikaisesti. Täytyy tehdä kompromisseja ja priorisoida. Särkkä suosittelee The Electronic Frontier Foundationin viiden kysymyksen uhkamallia, joka auttaa selvittämään organisaation mihin kysymyksiin organisaation kannattaa panostaa:

  1. Mitä haluat suojella?
  2. Keneltä haluat sitä suojella?
  3. Miten todennäköistä on, että sinun täytyy suojella sitä?
  4. Miten pahoja seuraukset ovat, mikäli epäonnistut?
  5. Miten paljon vaivaa olet valmis näkemään välttääksesi nämä seuraukset?

Loistavaa tulevaisuutta kohti: keskity vahvuuksiin

2000-luvun alussa Helsingin Jalkapalloklubi HJK ei ollut siellä, missä se halusi olla. Se menestyi heikosti kentällä ja kentän ulkopuolella, ja talous oli laahannut jo kymmenen vuotta. Kääntääkseen kurssin, HJK asetti tavoitteekseen olla Pohjoismaiden johtava jalkapalloseura.

“Ajattelimme, että menestyksessä on kyse valinnoista. Valitsimme keskittyä olennaiseen, pelata vahvuuksillamme ja rakentaa niiden varaan. Mutta on aina muistettava pelata pitkällä tähtäimellä. Jos keskityt lyhyen tähtäimen tavoitteisiin, saatat tehdä kompromisseja laadun suhteen ja menettää kilpailuetusi. Huipulle pääsee löytämällä tiimin vahvuudet”, sanoo Aki Riihilahti, HJK:n toimitusjohtaja.

HJK päätti hakea inspiraatiota oman tonttinsa ulkopuolelta, eikä verrata itseään toisiin jalkapalloseuroihin. ”Halusimme olla enemmän kuin seura. Onneksemme jalkapallo on aika konservatiivinen ala, joten erottuminen oli suhteellisen helppoa”, Riihilahti sanoo.

Yksi käytännön askel urheilun ulkopuolelle oli tarjota työhyvinvointipalveluita. Niin kekseliästä kuin se onkin, strategia ei ollut vain satunnaista uhkapeliä. ”Perustamme kaiken päätöksenteon dataan”, Riihilahti painottaa. Harvinaisempi reittivalinta kannatti. Hän jatkaa: ”Tällä hetkellä olemme Euroopan ainoa voittoa tekevä jalkapalloseura – ja merkittävällä tuloksella.”

Lahjakkuuksien houkuttelu ja pitäminen tiimissä on Aki Riihilahden mukaan samanlaista kuin tavanomaisilla työpaikoillakin.

“Kokemuksemme on, että lahjakkuudet eivät välttämättä vaadi suurinta palkkaa, mutta heidän on tunnettava olevansa tärkeitä. Huippulahjakkuus tarvitsee tarpeeksi haastetta ja ihmisiä, jotka voivat auttaa häntä eteenpäin ja saavat hänet tuntemaan olonsa tärkeäksi.”

Modernia johtajuutta tulevaisuuden menestyksen tueksi

Toinen puoli menestyksen yhtälöstä vahvuuksiin panostamisen lisäksi on investoiminen pelaajiin. Kuten HJK Naisten varakapteeni, puolustaja Mimmi Nurmela sanoi: ”Seura ei ole mitään ilman toimivaa joukkuetta.”

Toimiva joukkue tai tiimi vaatii tuekseen modernia johtajuutta – tämän filosofian mukaan Nurmela elää. ”On sitouduttava yhteiseen tavoitteeseen, jaettuihin arvoihin, oikeaan työnteon mentaliteettiin, rehellisyyteen, iloon ja avoimuuteen. Me kommunikoimme tavoitteistamme ja taktiikastamme tiiminä ja keskustelemme siitä, keitä haluamme olla. Meidän täytyy aina pysyä yhden askeleen edellä ja olla parempia.”

Hyvä johtaja pystyy käsittelemään vaikeita asioita, mutta lähtökohtana on luottamus. ”Jokaisessa tiimissä eteen tulee konflikteja, ja meidän on kohdattava ne voidaksemme kehittyä. Kaikki perustuu luottamukseen. Jos kritisoi, viestin pitäisi olla, että minä luotan sinuun ja tiedän, että pystyt parempaan, joten korjataan tämä”, Nurmela sanoo.

Nurmelalle moderni johtajuus tarkoittaa inhimillistä, merkityksellistä, vaativaa, pelaajaa tukevaa ja dialogista otetta. ”Me kaikki haluamme olla osa jotakin. Johtajan velvollisuus on antaa jokaiselle tarkoitus. Tämän voi tehdä kahdenkeskisten keskustelujen kautta, tarjoamalla tukea mutta asettamalla myös odotuksia ja löytämällä oikea tasapaino näiden välille. Joskus on oltava tiukka saavuttaakseen tuloksia, mutta tätä on tasapainotettava antamalla tunnustusta.”

Moderni johtaja epäonnistuu, ja se on sallittua. ”On hyvä muistaa, että johtajana et voi olla täydellinen. Sinulla saa olla myös tunteita. Jos et tee virheitä, et yritä tarpeeksi kovasti.”

Epävarmuuden hallitseminen on ketteryyttä muutosten edessä

Muutoksen hallitseminen epävarmassa tulevaisuudessa voi tuntua mahdottomalta tehtävältä.

”Pragmaattinen, tehokas ja ketterä ote on elintärkeää liiketoiminnan resilienssille ennennäkemättömän arvaamattomassa tulevaisuudessa”, HCLTechin Pohjoismaiden finanssipalveluiden johtaja Deepak Arora sanoo.

Menestyvien yritysten on mahdollistettava oppiminen, annettava tilaa kriittiselle ajattelulle, tehtävä strategisia ja tietoon perustuvia valintoja epävarmassa kyberympäristössä, keskityttävä vahvuuksiinsa ja johtaa modernisti.

”On hienoa huomata, että olemme jo HCLTechissä oikealla uralla monien näiden suositusten osalta, ja teemme työtä asiakkaidemme kanssa, jotta heilläkin on menestyksen avaimet käsissään nyt ja tulevaisuudessa”, päättää HCLTech -yhtiön johtaja Gavin Westwood.

Share On Jaa
Copy linkcopy-link
Kopioi linkkicopy-link