Lors du MWC 2026, une discussion sur l’inclusion et le leadership collectif a réuni Melissa McDermott, fondatrice et PDG de Reclaim; Carol Criner, première vice-présidente des comptes stratégiques chez HCLTech et Coral Navarrete Moreno, responsable des services financiers Ibérie chez HCLTech.

Le panel a exploré une question de plus en plus pertinente pour les organisations naviguant dans la perturbation technologique : comment les leaders peuvent-ils traduire le concept d’inclusion en comportements culturels concrets qui renforcent les équipes, améliorent la prise de décision et produisent finalement de meilleurs résultats d’affaires ?

Dans tous les secteurs, de la mode et du commerce circulaire aux services financiers et à la technologie d’entreprise, la discussion a mis en lumière un thème commun : l’inclusion n’est pas simplement une initiative de diversité. Il s’agit d’une discipline de leadership intégrée dans la façon dont les organisations apprennent, collaborent et prennent des décisions.

Élargir la définition de l’inclusion

McDermott a souligné que les conversations sur l’inclusion se concentrent souvent trop étroitement sur la représentation, alors que le véritable obstacle peut aussi être l’accès à la connaissance et la confiance envers les nouvelles technologies.

S’appuyant sur sa propre expérience de transition de l’industrie de la mode vers une jeune entreprise technologique, elle a décrit la courbe d’apprentissage qu’elle a affrontée comme fondatrice entrant dans un domaine technique.

« Je ne suis pas une fondatrice technique. Je suis une experte sectorielle, » a-t-elle dit, revenant sur son expérience à la tête d’entreprises de mode multinationales avant de lancer une plateforme de commerce circulaire basée sur la technologie.

Cette transition a nécessité beaucoup d’auto-formation et une collaboration étroite avec des équipes techniques.

« Je devais aller suivre des cours, » a-t-elle expliqué. « Ma responsabilité était de comprendre ce qui est possible avec la technologie. »

Pour McDermott, une organisation inclusive est un endroit où les gens se sentent à l’aise de poser des questions et d’apprendre entre disciplines, permettant à l’expertise sectorielle et à la connaissance technique de se compléter mutuellement.

Bâtir l’inclusion de manière intentionnelle

Criner a insisté sur le fait que l’inclusion ne se produit que rarement automatiquement. Les leaders doivent façonner volontairement des environnements où chacun se sent capable de contribuer.

« L’influence s’exerce à petite échelle. Je le vois comme une rue à double sens. Au quotidien, où avez-vous de l’influence et comment créez-vous un environnement ouvert aux idées ? Et si vous êtes l’une des personnes qui bénéficient d’être dans la pièce, que faites-vous de cette opportunité ? » a-t-elle dit.

Pour Criner, l’inclusion ne concerne pas seulement les programmes formels mais aussi les comportements quotidiens que les leaders modélisent dans leurs équipes.

« L’inclusion est vraiment une pratique quotidienne, » a-t-elle dit.

Cette pratique consiste à être attentif à la façon dont les conversations se déroulent, à qui y participe et à savoir si les gens se sentent à l’aise d’apporter leur perspective.

« Qui est dans la pièce ? Y a-t-il des alliés ? Ce sont le genre de choses qui aident à créer un environnement où chacun est encouragé à contribuer, » a-t-elle ajouté.

En favorisant la collaboration et en encourageant la diversité des points de vue, les leaders à tous les niveaux peuvent renforcer la prise de décision et libérer le plein potentiel de leurs équipes.

Mesurer l’inclusion par l’impact

Moreno a apporté un point de vue de services financiers à la discussion, soulignant que l’inclusion devient plus efficace lorsqu’on la traite comme une priorité organisationnelle mesurable.

« Je la traiterais comme toute autre infrastructure essentielle. Si vous la considérez comme telle, elle sera financée, mesurée et gérée avec la même discipline. Alors, vous la ferez réellement avancer, » a-t-elle dit.

Cependant, elle a averti que les seuls programmes ne suffisent pas à entraîner un véritable changement culturel.

« Si ce n’est pas inculqué à tous les niveaux de l’organisation, rien ne changera, » a-t-elle dit.

Elle a plutôt insisté sur l’importance d’imprégner les équipes et les structures de direction de comportements inclusifs. De petits changements dans toute l’organisation, comme offrir une place à plus de voix dans la prise de décision, peuvent progressivement transformer la culture.

L’inclusion comme avantage d’affaires

La discussion a également exploré comment la pensée inclusive peut influencer la stratégie d’entreprise.

McDermott a décrit comment Reclaim a conçu sa plateforme de commerce circulaire pour éviter d’exclure involontairement des produits qui ne conservent pas une forte valeur de revente.

Si les plateformes de revente ne se concentrent que sur les articles de luxe, a-t-elle expliqué, elles risquent de créer un système qui ne profite qu’à une petite partie des produits, tout en négligeant le cycle de vie plus large des vêtements.

« Si nous nous étions limités à ces articles de plus grande valeur, nous n’aurions pas créé un environnement inclusif, » dit-elle.

Au lieu de cela, Reclaim a noué des partenariats avec des organismes à but non lucratif pouvant traiter ou recycler des articles de moindre valeur, permettant ainsi à la plateforme de soutenir un écosystème de produits plus inclusif.

Même si cette approche introduit une complexité opérationnelle supplémentaire, elle crée à long terme, selon elle, une plus grande valeur sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement de la mode.

Créer des environnements où chaque voix compte

Tout au long de la discussion, les panélistes ont sans cesse rappelé que l’inclusion consiste fondamentalement à permettre la participation.

Moreno a souligné l’importance de garantir que les milieux décisionnels ne retombent pas toujours sur les mêmes points de vue.

« Il faut faire de la place pour entendre ces voix, » a-t-elle dit.

McDermott est revenue sur une expérience au début de sa carrière qui a façonné sa conception actuelle du leadership et de l’inclusion.

« Je me souviens avoir été au plus bas de l’organisation et que le PDG demandait notre avis, » a-t-elle raconté, expliquant comment cela lui a donné un sentiment d’autonomisation et de responsabilité dès le début de sa carrière.

Pour les panélistes, ces moments de leadership du quotidien, qui est invité à contribuer, quelle voix est entendue et comment les équipes collaborent, déterminent en définitive si les organisations peuvent profiter pleinement de perspectives diverses.

L’inclusion comme discipline de leadership

Le panel a conclu que l’inclusion tient moins des initiatives isolées que d’un état d’esprit de leadership.

Les organisations qui intègrent avec succès les pratiques inclusives ont tendance à les intégrer dans les opérations courantes : comment les équipes collaborent, comment les décisions sont prises et comment les occasions sont réparties.

Pour les leaders évoluant dans un contexte de changements technologiques rapides et d’industries en mutation, la capacité à s’appuyer sur une grande variété de points de vue peut devenir une source de résilience et d’innovation de plus en plus déterminante.