Le rapport de recherche Enterprise AI 2026 récemment publié par HCLTech, Les impératifs de l'impact de l'IA, 2026, montre à quelle vitesse les attentes envers l’IA en entreprise évoluent.

Parmi les signaux les plus clairs : 62 % des répondants disent que les dirigeants d’entreprise sont frustrés par la lenteur perçue du service TI à livrer des projets IA à haut profil. La même recherche indique aussi que 78 % s’attendent à ce que tous les concurrents utilisent l’IA pour des activités critiques cette année même et que 83 % croient que les PDG et conseils d’administration sous-estiment le risque existentiel lié à un sous-investissement en IA.

Ensemble, ces constats suggèrent que l’IA n’est plus seulement à la périphérie de l’entreprise. Elle s’intègre au noyau, et la pression provient maintenant autant du secteur des affaires que de la technologie.

Lors d’une entrevue récente sur les conclusions du rapport, Alan Flower, vice-président exécutif, chef de la direction technologique et responsable mondial, AI & Cloud Native Labs chez HCLTech, a soutenu que ce changement modifie l’équilibre des pouvoirs à l’intérieur des entreprises. L’IA n’est plus uniquement un thème de modernisation TI. Elle devient une urgence d’affaires, accélérant la collaboration, révélant des tensions en gouvernance et incitant les organisations à repenser la façon dont le travail s’effectue.

Les affaires sont maintenant aux commandes

Pour Flower, la constatation du rapport sur la frustration du secteur des affaires fait ressortir quelque chose de plus profond qu'un simple mécontentement lié à la livraison.

« Les dirigeants d’entreprise ont désormais très confiance dans la capacité de l’IA à générer des retombées concrètes pour leur organisation », a-t-il affirmé.

À son avis, cette confiance est visible tant dans les Laboratoires IA de HCLTech qu’au sein du marché élargi, où les dirigeants se montrent « non seulement confiants, mais enthousiastes » quant au potentiel de l’IA à transformer les résultats.

Cela importe parce que cela modifie la nature de la demande. L’IA n’est plus seulement soutenue par un programme axé sur la technologie. Les chefs d’entreprise y voient de plus en plus un levier central pour la croissance, la compétitivité et la transformation du modèle d’exploitation.

Flower a suggéré que c’est l’une des raisons pour lesquelles les attentes sont de plus en plus élevées.

« Peut-être que les dirigeants d’entreprise poussent tout simplement trop fort en ce moment et que les TI peinent à suivre la cadence de la transformation que les chefs considèrent désormais possible », a-t-il déclaré.

Il a aussi associé cette urgence à la pression concurrentielle. L’attente que la majorité des concurrents soient dotés de capacités IA à court terme aide à comprendre pourquoi les dirigeants poussent autant. Ils voient à la fois les retombées positives potentielles pour leur organisation et le risque d’être dépassés si leurs rivaux progressent plus rapidement.

Pourquoi la rapidité des affaires et la prudence des TI s’entrechoquent

Le secteur des affaires accélère parce qu’il voit l’IA comme essentielle à la compétitivité future. Les TI sont plus prudentes puisqu’elles portent la responsabilité des risques, de la gouvernance et de la mise en œuvre sécuritaire.

Cette tension se retrouve dans un autre constat du rapport : 68 % des responsables TI estiment que l’entreprise avance souvent trop vite sans tenir pleinement compte de la gouvernance, de la sécurité et des contrôles. Pour Flower, cela n’indique pas qu’un camp a raison et l’autre a tort, mais plutôt que chacun réagit à des pressions réelles, différentes au sein de l’entreprise.

À son avis, la solution n’est pas de freiner les affaires ou de mettre les TI à l’écart. Il faut plutôt renforcer le partenariat entre les deux. « Vous avez besoin d’une collaboration étroite entre les TI, la technologie et les affaires », a-t-il dit. Cette collaboration est cruciale puisque l’IA pénètre directement les fonctions d’affaires de base, là où les organisations s’attendent à réaliser des gains en efficacité opérationnelle, en productivité et en automatisation des processus. L’impératif d’affaires sera peut-être prioritaire, mais il doit l’être avec les TI comme partenaire de croissance.

Qu’est-ce qui distingue l’alignement productif d’une prise de décision au point mort

Les organisations avancées sur la voie de l’IA sont généralement passées au-delà des essais isolés et se concentrent sur les flux de valeur essentiels qui traversent toute l’entreprise. Il a cité des exemples tels que le traitement de commande à encaissement, la finance d’entreprise et la chaîne d’approvisionnement, où les bénéfices ne sont réalisés que si plusieurs fonctions collaborent. Dans ces cas, la collaboration n’est pas optionnelle — elle est inscrite au cœur même de la transformation.

À l’inverse, les organisations qui peinent avec l’alignement « grignotent souvent sur la périphérie ». Elles tentent des cas d’usage isolés ou innovent en silo au lieu d’aborder l’IA comme une initiative stratégique, transversale à l’entreprise. Cela tend à ralentir la prise de décision, à fragmenter les priorités et à générer des retombées limitées.

Flower a aussi souligné l’importance du parrainage exécutif. Dans les organisations les plus avancées, la transformation IA est souvent pilotée d’en haut, par un chef de direction ou un autre cadre supérieur qui prend la responsabilité visible du parcours. Ce niveau de parrainage modifie les conditions de la collaboration puisqu’il indique clairement que l’IA n’est pas une expérience facultative : c’est une priorité organisationnelle.

L’efficacité opérationnelle et la productivité avancent maintenant ensemble

Le rapport met de l’avant l’efficacité opérationnelle (49 %) et la productivité des employés (46 %) comme deux des principaux moteurs d’adoption de l’IA, et Flower a soutenu qu’elles devraient être comprises ensemble, et non séparément.

Pour lui, l’efficacité opérationnelle prend tout son sens lorsque les organisations appliquent l’IA à des flux de valeur de bout en bout, et non à des tâches isolées. « La majorité de notre activité mondiale vient de clients qui appliquent l’IA agentique à ces chaînes de valeur centrales au cœur de leur organisation en ce moment », a-t-il dit. C’est là que l’impact devient plus prévisible et plus tangible.

En parallèle, il voit la productivité des employés comme un élément clé du même récit. Tout ne deviendra pas entièrement autonome, et une grande partie de la valeur de l’IA provient du fait de permettre aux personnes de déléguer les tâches les plus répétitives, les moins motivantes. Flower a expliqué que cela a des retombées qui dépassent l’efficacité : cela peut aussi améliorer la satisfaction au travail en redonnant aux employés le temps de se concentrer sur les tâches où ils excellent et qui les motivent davantage.

Les employés n’attendent plus les instructions

L’un des aspects les plus intéressants de la discussion a été le constat de Flower voulant que l’adoption menée par les employés devienne un moteur central de l’histoire de l’IA.

Il décrit l’émergence de ce qu’il appelle une « main-d’œuvre à deux vitesses », où un groupe d’employés plus curieux, créatifs et axés sur la croissance adopte déjà de son propre chef des outils d’IA pour améliorer la façon dont il travaille.

Selon lui, c’est l’un des signes les plus clairs de maturité. Les gens n’attendent plus les déploiements officiels par l’organisation. Ils utilisent directement ces outils pour améliorer leur productivité, automatiser les tâches lourdes ou soutenir du travail à plus forte valeur comme la rédaction de propositions.

C’est un changement important. Cela suggère que l’adoption de l’IA ne se fait plus uniquement du haut vers le bas. Dans certaines organisations, elle se fait aussi à la base, stimulée par les employés qui voient déjà comment ces outils améliorent la qualité et la rapidité de leur propre travail. Pour les dirigeants, cela crée une opportunité et un défi : encourager cette énergie tout en s’assurant qu’elle soit encadrée par les bonnes balises et une bonne gouvernance.

Le prochain modèle sera guidé par les affaires, appuyé par l’entreprise

Interrogé sur l’apparence d’un modèle d’IA plus mature, Flower a évoqué à nouveau la nécessité d’un leadership exécutif et d’un engagement à l’échelle de l’organisme. Dans les grandes entreprises soutenues par HCLTech, le signe de maturité le plus fort est le parrainage exécutif visible et une vision claire de la création de valeur d’affaires par l’IA, que ce soit via de nouveaux produits, des modèles de revenus ou l’efficacité opérationnelle.

C’est une des plus grandes implications de la recherche. Le modèle le plus efficace n’est ni celui où le secteur des affaires pilote seul l’IA ni celui où les TI la contrôlent en silo. C’est un modèle où les affaires définissent l’orientation et l’urgence, alors que les fonctions TI et technologiques fournissent les fondations, contrôles et la capacité d’adaptation nécessaires pour rendre les résultats durables.

Flower a souligné que l’IA a dépassé l’étape où les entreprises pouvaient se permettre de la traiter comme un projet annexe. L’urgence d’affaires est réelle. La pression concurrentielle aussi. Et les organisations qui avanceront seront celles qui transformeront cette urgence en action coordonnée, plutôt qu’en expérimentations isolées.