Le client conçoit et vend des véhicules électriques de luxe aux États-Unis pour la vente aux États-Unis et à l’étranger. Il a lancé son premier véhicule avec divers niveaux de finition et prévoit maintenant d’introduire un nouveau modèle et de s’étendre au-delà de la simple fabrication automobile. Au cours des dernières années, la concurrence a considérablement augmenté dans le secteur de l’automobile électrique. L’entreprise s’appuie sur les efforts d’une main-d’œuvre collaborative mondiale pour soutenir ses plans ambitieux visant à accroître sa part de marché et à augmenter ses revenus. Pour réaliser cette vision, l’entreprise charge la main-d’œuvre d’assurer la qualité et de favoriser la rentabilité.

L’environnement dynamique dans lequel l’entreprise évolue exige une croissance rapide et une capacité de réaction rapide aux changements constants. Avec une culture de démarrage, ce constructeur automobile fonctionne toujours comme à ses débuts. Les dirigeants, gestionnaires et équipes sont uniquement concentrés sur leurs propres silos, exploitant des solutions qui ont fonctionné pour eux par le passé.

Le passage du mode démarrage à la phase de croissance exige que les gestionnaires et la direction aient une visibilité au-delà de l’horizon afin de prendre des décisions stratégiques à partir d’une seule source de vérité. Les gestionnaires doivent devenir des décideurs efficaces et comprendre leur entreprise, leurs contraintes et leurs opportunités dans l’ensemble de leurs portefeuilles. Chaque niveau dépend de la compréhension et de la capacité à communiquer efficacement vers le haut, le bas et à travers pour concentrer l’énergie vers les résultats.

Plusieurs défis clés sous-jacents contribuent à la situation actuelle que la solution doit résoudre.

La direction et les gestionnaires de l’entreprise ont déterminé que leur façon de travailler actuelle n’est plus efficace. Ils doivent trouver une solution de gestion stratégique du portefeuille (GSP) qui leur permettra de grandir, de briser les silos et de permettre à tous de se concentrer sur la mission principale : créer les véhicules électriques les plus captivants, centrés sur l’expérience humaine.

L'entreprise construit des véhicules électriques dans un monde numérique et s'appuie fortement sur son service informatique comme moteur principal pour l'ensemble de l'organisation. Les usines, l'infrastructure et la sécurité tournent autour de la capacité des technologies de l'information à exécuter et à atteindre les résultats souhaités. Leur façon actuelle de gérer cette activité essentielle repose sur des systèmes disparates, des flux de travail ad hoc et un vocabulaire dépendant de l'équipe qui ne soutient pas leur vision finale. L'objectif ultime de l'organisation est d'obtenir une représentation numérique de leur travail et de leurs produits avec des flux de valeur appropriés.

Notre approche recommandait de commencer leur parcours dès la première étape : éliminer les silos, standardiser les données, aligner les processus et consolider les outils. Les équipes devaient se concentrer sur l'exécution et la communication, plutôt que de créer des présentations PowerPoint et de composer avec des contraintes de ressources inconnues.

La solution SPM devait permettre aux membres de l'équipe de comprendre le plan, d'être responsables et d'exécuter leurs actions. En même temps, cette information devait offrir une vue d'ensemble du portefeuille pour que les utilisateurs puissent prendre des décisions fondées sur des données avec des informations exactes et opportunes. L'utilisation de toutes les capacités clés de gestion de projet avec la planification de la capacité des ressources sera la première étape évolutive dans leur long parcours.

Chaque phase apportera une valeur ajoutée croissante aux équipes immédiates et à ceux qui travaillent étroitement avec elles.

L’approche de conception et de déploiement de la bonne solution SPM pour le client était basée sur la gestion de sa vision à long terme et de ses besoins à court terme. La vision à long terme du client porte sur la gestion des flux de valeur, la capture du TCO et la planification des ressources de l’entreprise afin d’établir une vue à 360 degrés de l’ensemble de ses portefeuilles d’investissements interconnectés. À court terme, la gestion a besoin d’une visibilité claire pour répondre aux besoins immédiats.

Pour assurer une adoption maximale sans submerger les équipes, les experts de HCLTech et du client ont utilisé l’analogie des « étages » pour décrire le déploiement. Cette référence constante a rendu le parcours de déploiement plus tangible pour les équipes, les aidant à aligner leurs actions sur le plan d’adoption de la solution SPM. Les « étages » représentent différentes étapes du déploiement, chaque étape s’appuyant sur la précédente, comme les étages d’un bâtiment se construisent les uns au-dessus des autres.

La première phase, l’étape un, a déployé une solution SPM de base fondamentale tout en offrant le cadre pour l’avenir. Elle crée une source unique de vérité qui remontera ensuite au niveau du portefeuille. L’étape un comprenait la gestion d’investissements de base avec les ressources et les tâches. Cela a permis aux gestionnaires de portefeuille d’utiliser les données pour prendre de véritables décisions basées sur les données.

Opérant dans un environnement dynamique, le client a besoin d’espace pour réorienter son processus et redécouvrir comment il peut travailler de façon moderne. L’équipe de consultation HCLTech a établi une série d’étapes simples et compréhensibles pour piloter ce processus, fournissant la flexibilité nécessaire pour explorer. Cette approche impliquait de déployer, mais sans adopter d’emblée toutes les fonctionnalités offertes par la solution SPM. À mesure que les équipes du client apprennent et adoptent à leur propre rythme, la maturité augmentera. Par exemple, l’étape un alignera les ressources sur les projets, mais pas les tâches — du moins, pas encore.

Passer à un nouvel outil peut être difficile dans un environnement à forte pression. Nous avons aligné les résultats sur les capacités et les fonctionnalités actuelles de l’outil pour atténuer cette difficulté tout en encadrant l’« intégré/prêt à l’emploi ». Nous avons tenu compte de certains aspects uniques et à valeur ajoutée de leur processus commercial actuel lorsqu’il y avait un intérêt professionnel à le faire. Cette approche a réduit les frictions et facilité l’adoption rapide.

Les gestionnaires de portefeuille ont pu se concentrer et prendre de meilleures décisions basées sur les données en réduisant les interférences, en éliminant les données tardives et en augmentant la confiance dans la qualité des données. Une transition du mode réactif au mode proactif est en cours, permettant de meilleurs résultats d’investissement.

Une source unique de vérité a réduit le va-et-vient, l’ambiguïté et la préparation nécessaires pour discuter de la santé ou du statut des investissements actifs, ce qui diminue le temps entre les données et la décision.

Une meilleure visibilité de l’alignement des ressources a facilité les discussions et les décisions de priorisation.

Au fur et à mesure que l’équipe de déploiement constate et démontre les bénéfices de la solution, d’autres groupes ont commencé à discuter de la façon dont son adoption peut soutenir leurs résultats.

Établir les bases d’une solution de gestion stratégique de portefeuille (GSP) constitue une première étape essentielle dans le parcours vers la gestion des flux de valeur et l’atteinte des résultats. Pour ce client, les fondamentaux et la qualité ont été instaurés dès le départ et constatés dès le premier jour. En regardant vers l’avenir, leur équipe continuera d’apprendre, de s’adapter et d’accélérer la valeur obtenue de leur solution de GSP.