La planification et la livraison étaient souvent déconnectées car il n’y avait pas de visibilité organique entre les objectifs stratégiques de la haute direction et la livraison des équipes au sein des unités d’affaires. Ce manque de transparence signifiait que les équipes passaient un temps excessif à créer des rapports manuels, tels que les rapports d’examen trimestriels pour la haute direction distribués dans les unités d’affaires pour recueillir des commentaires.

Des incohérences dans la gestion stratégique du portefeuille, avec de multiples sources de vérité, particulièrement autour de l’alignement des priorités, rendaient difficile l’alignement des priorités et l’identification de la valeur. L’attribution des investissements aux programmes des flux de valeur et le suivi des dépendances et des risques à tous les niveaux étaient souvent sujets à l’erreur en raison du processus manuel.

Avec de nombreuses sources de données et des cas de carnet de commandes d’équipe en silo à travers plusieurs départements et unités d’affaires, l’entreprise avait du mal à adopter une approche cohérente de gestion des données, de configurations et de connectivité entre les outils connexes. Ces différences signifiaient que la gestion de projets et de programmes inter-unités d’affaires ou inter-départements était hautement manuelle, menant à des inexactitudes et des frais administratifs élevés dans la gestion de tels programmes.

L’entreprise a constaté une résistance culturelle à l’adoption du cadre d’agilité d’entreprise car il n’y avait pas d’ensemble d’outils cohérent. Cela s’est manifesté par l’adoption d’outils et de processus propres par les unités d’affaires au sein des départements pour répondre à leurs besoins, sans mandat d’entreprise clair ni gouvernance.

• Transparence accrue: Un cadre supérieur influent a souligné la visibilité accrue des activités de l’équipe, un objectif clé de l’engagement
• Commentaires positifs: Le projet pilote a obtenu une moyenne de 8/10 pour les résultats attendus, avec 1 500 utilisateurs initiaux ayant mis en place des cadres de gouvernance et des pratiques exemplaires
• Influence accrue: Le rôle et l’influence du service-conseil de HCLTech au sein de l’entreprise ont augmenté à mesure que la haute direction a reconnu notre rôle essentiel dans l’intégration réussie et le conseil sur les améliorations des unités d’affaires
• Programme de conformité interunités: L’entreprise a mené à bien son premier programme de conformité entre unités d’affaires dans le cadre d’une directive de la Réserve fédérale, mettant en évidence le potentiel du modèle pour de futurs mandats de HCLTech en conseil