Le gouvernement britannique ne manque pas d’idées numériques. La tâche la plus difficile est de transformer des initiatives qui réussissent en capacités qui fonctionnent à travers les différents ministères, autorités et services publics.

Cette question était au cœur d’une table ronde à huis clos au Parlement, organisée par HCLTech et The Entrepreneurs Network. 

Les remarques d’ouverture ont été présentées par James Tallentire, chef de la livraison – Engagement des parties prenantes, West Midlands Combined Authority, Lynda Rawsthorne, responsable gouvernementale de la profession immobilière; directrice, Capacité immobilière, Parrainage et Normes, Cabinet Office et Shaf Dawood, chef du numérique et de la technologie, Department for Education.

La discussion a montré que l’extension de la transformation numérique au sein du gouvernement dépend de bases communes, d’une meilleure harmonisation entre la technologie et les affaires, ainsi que de structures permettant la réutilisation des approches fructueuses plutôt que leur reconstruction constante.

Donner une suite aux projets pilotes

Les programmes pilotes créent un espace pour l’expérimentation, mais leur valeur est limitée en l’absence d’une voie claire vers un déploiement élargi.

« Les cas d’utilisation ou les réussites issues de petites transformations ne manquent pas », a déclaré Paul Montgomery, vice-président – responsable des services publics, aérospatial et défense Europe, HCLTech, durant la table ronde.

Une approche régionale discutée lors de la table ronde combinait développement des compétences, champions locaux en AI et un flux de cas d’utilisation expérimentaux, dans le but d’étendre les idées les plus efficaces à plusieurs autorités. La gouvernance partagée était au cœur du modèle, offrant aux organisations individuelles un espace pour innover, tout en créant une structure commune permettant de diffuser les approches réussies. 

Ce type de modèle répond à un problème récurrent dans les programmes de transformation : les organisations prouvent souvent qu’une solution fonctionne localement sans établir comment elle évoluera au-delà de l’environnement initial.

L’échelle doit être conçue dans le programme dès le départ. Cela inclut des normes communes, la gouvernance, des modèles de mise en œuvre et la clarté quant à la responsabilité de pousser une idée éprouvée plus loin.

Équilibrer les standards et l’innovation répartie

La centralisation offre de la cohérence, mais un contrôle excessif crée des goulets d’étranglement.

La discussion a mis l’accent sur un modèle fondé sur des normes centrales solides et l’assurance d’une bonne gouvernance, tout en permettant aux ministères et aux équipes de conserver la liberté de développer des cas d’utilisation à l’intérieur de ces balises. Une telle approche limite également la duplication en rendant les travaux réussis visibles et réutilisables dans toute l’organisation. 

Le gouvernement britannique a déjà constaté les conséquences d’organisations qui résolvent de façon indépendante des problèmes numériques similaires. L’AI risque d’accélérer ce schéma, à moins que les équipes ne réutilisent et n’adaptent volontairement des approches éprouvées.

Cela requiert une plus grande visibilité des initiatives et une interopérabilité technique accrue. Les organisations doivent savoir ce qui a déjà été développé, quelles preuves l’appuient et où cela peut être adapté, ce qui réduit les duplications et offre aux approches efficaces un parcours plus clair à travers le gouvernement.

La transformation nécessite l’adhésion de l’entreprise

Les équipes technologiques ne peuvent mener cet agenda seules.

Plusieurs thèmes évoqués ont mis en lumière un écart entre les personnes qui conçoivent la technologie et celles responsables de la politique, des opérations et de la prestation des services. À grande échelle, la transformation numérique exige des personnes qui comprennent suffisamment bien les deux côtés pour faire le lien entre eux.

Les dirigeants d’affaires doivent aussi prendre la responsabilité des résultats. Les équipes numériques fournissent l’expertise, les plateformes et la capacité de livraison, mais les responsables opérationnels comprennent les processus, les contraintes et les besoins des utilisateurs qui déterminent si la transformation aboutit.

Cette relation devient particulièrement importante lorsque l’on attend de l’AI des gains de productivité. Les objectifs en matière d’effectifs ou d’efficacité ne peuvent simplement être confiés aux fonctions technologiques. L’ensemble de l’organisation doit repenser les tâches et décider comment sera utilisée la capacité créée par l’automatisation. 

Les équipes multidisciplinaires offrent une voie concrète. En réunissant dès le départ des spécialistes opérationnels, des responsables de processus et des technologues, les organisations peuvent comprendre le service actuel, en établir le coût et le réimaginer avant de décider où la technologie a sa place.

La réutilisation, une stratégie d’extension

Une préoccupation récurrente portait sur la tendance à créer de nouveaux programmes plutôt qu’à miser sur les capacités existantes.

La réutilisation réduit le temps de mise en œuvre, limite la duplication et fournit aux organisations une base de preuves plus solide pour l’investissement. Elle crée aussi davantage de cohérence entre les services, facilitant la gouvernance et la maintenance à long terme.

Le même principe s’applique à la transformation des systèmes existants. Les nouveaux services sont souvent plus simples à concevoir, car ils comportent moins d’héritage organisationnel et technique. La plus grande opportunité réside dans les processus plus anciens, où la transformation doit prendre en compte les systèmes, les flux de travail établis et les personnes qui en dépendent.

Les progrès dans ces contextes devraient être mesurés par des preuves : si l’intervention fonctionne, quel rendement elle produit et si elle améliore le rapport qualité-prix. La discussion a constamment privilégié les résultats concrets aux suppositions sur ce que la technologie numérique devrait offrir. 

Concevoir l’échelle autour de l’utilisateur

Une transformation à l’échelle du gouvernement doit aussi tenir compte des différences importantes dans la maturité numérique et l’accès.

Un service qui fonctionne pour un ministère, un conseil ou un groupe d’utilisateurs peut nécessiter un modèle de prestation différent ailleurs. La connectivité, l’abordabilité, les compétences et l’accessibilité déterminent tous si les citoyens peuvent profiter des services publics numériques.

Cette variation rend essentielle la cohérence au cœur de l’offre et la flexibilité dans la prestation. Les technologies, normes et gouvernance communes offrent une assise partagée, alors que la conception des services doit refléter les personnes et organisations qui les utilisent.

L’objectif est de rendre les services publics plus faciles à naviguer entre les frontières organisationnelles. Pour y parvenir, il faut accomplir le travail moins visible d’établir une propriété claire, une gouvernance commune, une infrastructure résiliente et des façons reproductibles de transformer les succès expérimentaux en capacités partagées.